La primera y más importante de ellas es elegir bien el tipo de franquicia a importar a nuestro mercado desde su país de origen. Allá cada uno con su vocación, pero ojo, que no todo lo que funciona por el mundos tiene porqué ser un buen negocio en España. Valgan los ejemplos de Subway, CenturyXXI […]
Dirigentes Digital
| 29 jul 2015
La primera y más importante de ellas es elegir bien el tipo de franquicia a importar a nuestro mercado desde su país de origen. Allá cada uno con su vocación, pero ojo, que no todo lo que funciona por el mundos tiene porqué ser un buen negocio en España. Valgan los ejemplos de Subway, CenturyXXI y alguna otra franquicia multinacional, que han fracasado en su implnatación en España, como ejemplo. Hay una serie de factores imprescindibles a la hora de tomar la decisión.
1. ¿Es un negocio para el franquiciador en su país de origen?
Las cuentas detalladas y auditadas son imprescindibles. Debemos constatar la evolución del negocio, y sus resultados. Analizar con detalle las fuentes de beneficio y ver si son realmente aplicables a la realidad espeñola. Si no es un buen negocio en su propio país, difícilmente lo será en otro. Observar especialmente sus márgenes, sus resultados pueden ser buenos con sus costes y sus precios de venta. Debemos proyectarlos con nuestros costes y nuestros precios de venta.
2.- ¿Las referencias en la industria son buenas? ¿Se lleva bien con sus franquiciados?
Es imprescindible conocer el carácter del franquiciador, pues su comportamiento habitual en el pasado deberá ser indicativo del futuro. Una relación como esta debe durar años y estará sometida a imprevistos y crisis. Es importante conocer el talante práctico y moral de la otra parte. No solo las cifras.
3.- El franquiciador, ¿lo es realmente?
Debemos evaluar si lo que el franquiciador tiene es una franquicia o un negocio con sucursales. Si es lo segundo, no se habrá desarrollado un sistema de control y de replicación de buenas prácticas, faltando el elemento esencial: la experiencia sistematizada. Si no tiene un saber hacer sistematizado, desarrollado en manuales operativos, no podrá transferir ese conocimiento fácilmente. Esto producirá una necesidad de soporte ulterior que deberá contemplarse en un acuerdo de franquicia.
4.- ¿La marca es conocida en España o sólo en su país?
Si no lo es, todo el trabajo de comunicación de la marca será del franquiciado. Las inversiones para dar a conocer una marca son enormes en tiempo y dinero. El problema es que el franquiciador que tiene una marca conocida en su país, normalmente cree que esta, automáticamente, va a ser conocida en el siguiente.
5.- ¿Ha franquiciado ya fuera de su país? ¿En qué países?
La experiencia del franquiciador en otros países es determinante. Una central de franquicias experimentada debe tener ya una estructura y método de trabajo que hace que la comunicación entre franquiciador y franquiciado sea más fácil, rápida y resolutiva. Un franquiciador sin experiencia en otros países es mucho más difícil.
6.- ¿Conoce nuestro país? ¿Tiene datos?
Un franquiciador que no tenga sus propios datos fiables sobre nuestro país nunca será un interlocutor válido. Si no tiene datos adecuados, no podrá evaluar la oportunidades o riesgos de la expansión en España. Él esperará unos resultados y nosotros otros. Por otro lado, un franquiciador que no haga un estudio de mercado mínimo de nuestro país, antes de negociar el contrato, denota una falta de profesionalidad y posiblemente una prepotencia inicial que ya es indicativa de una actitud negativa para una buena relación de futuro.
7.- ¿Su organización y modo de hacer las cosas se puede replicar en nuestro país?
Es un punto delicado, porque linda con el necesario secreto del negocio. De cualquier modo es esencial ver el negocio en marcha en el país de origen. Y verlo con detalle. No es inhabitual tener que "invertir" 10 o 15 días en el país del Franquiciador viendo operar al franquiciador y a franquiciados suyos antes de iniciar las negociaciones.
8.- ¿Su tamaño como empresa, y su filosofía, se adecúan al nuestro?
Cuanta más diferencia haya entre las partes menos equilibrada será la relación, y normalmente, en los momentos de crisis (que existirán) la balanza de fuerzas no estará suficientemente equilibrada.
9.- ¿Cuánto vale su ‘know-how’?
Mas que el valor del saber hacer, lo que suele discutir es el valor relativo de la aportación de las dos partes: el franquiciador y el franquiciado. De alguna forma es una fórmula con una constante equilibrada. Normalmente un franquiciado local experimentado, que dispone de estructura, tiene medios económicos y se compromete a invertir, podrá negociar tanto el importe del ‘know how’ como la forma de pago del mismo de forma más eficaz, cuanto mayores sean estas "cualidades". Sin duda alguna: el importe y la forma de pago del saber hacer son negociables
10.- La adecuación cultural es la clave del éxito.
Nada es más importante para importar una franquicia que este aspecto. La experiencia indica que las franquicias "revolucionarias" con conceptos foráneos que no responden a una realidad o un futuro cercano español funcionan difícilmente y cuando lo hacen es a base de grandes inversiones en tiempo y dinero. Pensemos en aquellos conceptos importados de gran éxito y que no respondían a una realidad en el momento de su importación. Han necesitado todos ellos de muchos años y dinero para hacerlos viables. Por otro lado, la lista de franquicias extranjeras, y especialmente estadounidenses, que han fracasado al ser "importadas" a España es interminable. Muchas de ellas han necesitado de varios intentos (y diferentes franquiciadores ‘master’) a lo largo de los años para tener éxito, y este se ha debido a que el mero transcurrir del tiempo ha hecho coincidir la oferta extranjera con la demanda que, finalmente, había aparecido en España.
Formación, asistencia
La previsión aquí debe ser la de una asistencia continuada a lo largo del contrato y, especialmente dedicada en los primeros dos años. La formación por parte del Fdor debe ser también local, es decir, en nuestro país, y frecuente. Solo de este modo podremos aprender y, lo que es más importante, que el Fdor se vaya dando cuenta de las peculiaridades y dificultades específicas de nuestra realidad como país. Por otro lado, el contraste del resultado de la actividad del franquiciado enfrentado a los problemas diarios a los que nosotros nos enfrentamos en nuestro país hace que comprendamos realmente cuales con las dificultades graves y cuales las que son nada más que pequeñas adaptaciones del concepto a las peculiaridades locales. Ojo: los viajes cuestan dinero. Establecer los gastos, y quién los paga. Es más que aceptable que, hasta un número predeterminado de viajes, los pague el Fdor, y, a partir de estos, se dividan entre las partes.
Las claves de negociación del contrato
– El desarrollo previsto. La obligación de expansión: Es necesario un análisis extremadamente detallado del número de franquicias que se pretende establecer en España. Será determinante en nuestro contrato.
– El establecimiento de la importacion de los productos, si los hubiere.
– La fijación de los precios de los productos importados por el Fdo, del Fdor y la revisión futura de los mismos.
– El control futuro de los consumos y tiempos en las operaciones: (si se trata de hamburguesas, la cantidad, peso de los componentes del producto final y el tiempo requerido en su elaboración). Esto es esencial, porque en algunos tipos de franquicias, estos elementos son determinantes del negocio. De su realidad y control dependen los beneficios del negocio.
