El software reescribe las reglas de los PSC

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Con las tecnologías definidas por software en pleno apogeo para el sector de las telecomunicaciones, hay una verdad universal que se torna cada vez más evidente: es necesaria una gran transformación cultural, de infraestructura y de las organizaciones, tanto entre los proveedores de servicios de telecomunicaciones como entre los integrantes de la cadena de suministros, para que todos ellos continúen teniendo un papel que desempeñar.

Los proveedores de servicios de comunicaciones (PSC) saben que vigencia es sinónimo de supervivencia, que para sobrevivir se necesita velocidad y dinamismo. Los PSC deben convertirse en proveedores de servicios de valor para sus clientes y ofrecer sus servicios en el momento oportuno, servicios que diferencien y mejoren la experiencia del usuario. Todo eso sólo se logra a través del concepto de definición por software, que proporciona la velocidad y la agilidad requeridas para que los operadores puedan suministrar nuevos servicios personalizados a gran velocidad, más rápido que la competencia.

Ciertamente, pasar de ser un proveedor de servicios tradicional a ser un proveedor de servicios definidos por software es un proceso complejo, pues cada experiencia es única y, lamentablemente, no existe ningún plan predefinido que se pueda consultar. De todas formas, de mis conversaciones con distintos PSC, infiero que existen tres elementos comunes que habría que tener en cuenta para que la transición se realice sin complicaciones y sea efectiva, y para evitar la sensación de temor a los cambios drásticos.

Innovación en la infraestructura existente

El primer paso hacia la tecnología definida por software consiste en asegurarse de contar con la infraestructura adecuada. Para los PSC, esto implica introducir una plataforma abierta y virtualizada de suministro de servicios, que sirva de base para desarrollar un entorno ágil. De este modo, el operador puede cambiar a la velocidad y la escalabilidad deseadas, en un marco financiero eficaz.

Las inversiones en el sistema antiguo son una realidad, de modo que el quid de la cuestión es cómo innovar en el negocio sin deshacerse de la tecnología, las redes y la infraestructura existentes. Puesto que no hacer nada no es una opción, la alternativa más práctica y efectiva es desarrollar la nueva red virtualizada junto con la existente, pero de manera modular: planificando las inversiones según el potencial de ingresos y avanzando poco a poco a partir de allí.

La creación de la plataforma definida por software, la virtualización de los cómputos, las redes y el almacenamiento y el añadido de las operaciones y la gestión del servicio sientan las bases para la rápida puesta en marcha de aplicaciones y servicios. Así, cuando un PSC desea ofrecer un nuevo servicio (por ejemplo, la transferencia de un vídeo en HD sobre LTE), la agilidad de la infraestructura permite que la evolución se complete ya no en meses, sino en días. La ventaja competitiva salta a la vista.

Una vez desarrollada la infraestructura, las funciones de la red pueden instalarse con rapidez y eficacia, con lo cual los PSC obtienen la agilidad operacional, los servicios diferenciados y la rentabilidad necesarios. Por ejemplo, un operador en la India ha logrado incorporar más de 50 millones de suscriptores en sólo 75 días gracias a la oferta de un nuevo servicio, lo que constituye un indicio del potencial de crecimiento y de cambio radical en el mercado que entraña la arquitectura de virtualización de funciones de red (NFV). La NFV se está convirtiendo rápidamente en el tema de moda entre los diseñadores de estrategia de los PSC y los arquitectos de redes. Para muchos, es la pieza que le faltaba al puzzle y que ayudará a los PSC a trasladar las funciones de red de una caja privada y normalmente cerrada a una nube definida por software.

Éste es el contexto que también sirve para explicar la razón de la madurez del mercado de la virtualización en el sector de las telecomunicaciones. De acuerdo con los resultados del estudio “The Accenture Enterprise Survey 2016”, el 95% de los encuestados cree que los servicios de red estarán virtualizados dentro de los próximos tres años; el 33% ya utiliza este tipo de soluciones. Asimismo, en el estudio se observa que el 89% de los sujetos entrevistados piensa que el negocio evolucionará pronto hacia un modelo de software como servicio (SaaS).

Reinventar el modelo operacional

Una transformación satisfactoria requiere que los PSC también actualicen su modelo operacional, lo que implica una evolución de los roles relacionados, la estructura de la organización, los conjuntos de competencias pertinentes, los procesos y la cultura corporativa, para poder reflejar la reorientación de la compañía.

Con la infraestructura ya lista, el paso siguiente consiste en reinventar el negocio principal, para poder aprovechar de pleno las oportunidades que ofrece la era digital.

Una organización aislada, que responde a un enfoque funcional, no funciona en un modelo centrado en los servicios. Es necesaria una “convergencia” de expertos en TI con una visión amplia de la utilización de redes de TI y servicios en la nube para gestionar la nueva infraestructura. Esto implica alejarse del enfoque tradicional de compartimentos aislados, en el que las operaciones de red, por ejemplo, deben controlarlo todo en forma vertical, desde el hardware hasta los servicios, y adoptar un enfoque más integral y horizontal, en el que existen niveles de arquitectos y equipos que están por encima de ellos, pero que poseen experiencia y conocimiento en materia de servicios. Esos roles de “dominios cruzados” tienen por finalidad crear una relación de mayor proximidad entre la arquitectura, la ingeniería y los equipos operacionales, con el fin de que la prestación de servicios ocupe el centro de la escena.

Este nuevo enfoque unificado requiere nuevas reglas y modelos de participación. Se apoya en la capacidad de construir un entorno en el que el negocio adquiera mayor valor para los clientes, de ofrecer nuevas características, añadidas por equipos de DevOps (desarrollo + operaciones) rentables que recurren a las TI para crear aplicaciones y servicios innovadores con regularidad. Los equipos DevOps desempeñarán un papel cada vez más importante en el nuevo entorno mundial de prestación de servicios innovadores y veloces.

Repensar la cultura desde dentro

Cuando una compañía se transforma en una organización definida por software, sus colaboradores deben estar preparados para abandonar el entorno basado en el hardware y adoptar las redes IP definidas por software, por lo cual la cultura es el componente final. Un entorno definido por el software requiere un conjunto de competencias diferentes y una forma de pensar completamente nueva. La clave del éxito está en la capacidad de avanzar a buen ritmo y responder a la demanda y a los fallos sin demora. Esto es todo lo que se necesita para competir con los líderes del sector y nivelar el campo de juego.

Durante mucho tiempo, ha imperado una cultura en la que todo lo nuevo está totalmente probado y comprobado, razón por la cual cada ciclo tiene una duración de varios meses antes de que el producto vea la luz del día. A diferencia de los operadores más dinámicos, capaces de crear contenido y servicios al cliente a gran velocidad, las oportunidades que brinda un modelo definido por el software dejan a los PSC un mayor margen para la audacia, la inspiración y la innovación, y, por lo tanto, les hace más competitivos. Se trata de un cambio drástico en la forma de pensar respecto de aquello a lo que el sector estaba acostumbrado, pero es un cambio que traerá grandes beneficios.

Desde luego, la cultura corporativa no puede cambiarse de la noche a la mañana, pero es importante asegurarse de que todos los colaboradores reciban la capacitación necesaria para sobrevivir en un mundo definido por el software. Un buen ejemplo de lo que se puede implementar son los cursillos de AT&T, en los que los empleados adquieren conocimientos básicos de programación muy demandados en el sector. Si carecen del talento requerido y de la cultura que alienta al talento a progresar, las compañías nunca lograrán completar su evolución hacia un modelo definido por software.

Mantener el ritmo en un entorno que avanza a gran velocidad representa un gran reto, hoy más que nunca. El sector ha sido testigo del sorprendente progreso de actores digitales que aparecieron de la nada y que hoy en día ofrecen servicios de mayor valor que los que suministran los PSC tradicionales. Básicamente, llegar tarde implica resignar cuota de mercado. Pero, en nuestra opinión, eso se puede rectificar.

Los PSC deberán descubrir nuevas formas de responder a las oportunidades que brinda el mercado y de incrementar el valor de negocio a los ojos de los clientes. Aplicaciones rompedoras como Skype, WhatsApp o Netflix no llevaron años de desarrollo; alguien vio la oportunidad y la aprovechó ocupando la mayor cantidad de territorio en el menor tiempo posible. No se contentan con pequeños bocados del pastel de ingresos de los PSC. Han llegado para quedarse y ya están afincados en el ecosistema más amplio de las telecomunicaciones.

El panorama actual de los PSC es la prueba de que, a veces, una pequeña revolución tecnológica puede tener el poder y la fuerza necesarios para hacer tambalear a los grandes jugadores del mercado. Estas tecnologías revolucionarias dependen de la capacidad para, en unos pocos días, poner a disposición de los usuarios prestaciones que nadie en el sector podría haber imaginado. El enfoque tradicional y obsoleto de los PSC debe modificarse para incorporar ese cambio.

Las tecnologías definidas por software ofrecen algo que muchos definen como la última oportunidad para competir y ofrecer la misma calidad, velocidad, magnitud y opciones que los revolucionarios competidores digitales. Es hora de tomar decisiones: ser rompedores como ellos o resistir al temporal que provocan a su paso.

Mauricio Valdueza, NFV Strategist, Telco EMEA, VMware

deunvistazorojo

  • El déficit comercial se incrementó un 50,5% hasta abril

Las exportaciones españolas de mercancías en el periodo enero-abril crecieron un 9,8% respecto al mismo periodo del año anterior y alcanzaron los 91.537,7 millones de euros, máximo histórico de la serie para el acumulado en este periodo. Las importaciones crecieron un 12,4% hasta los 99.935,9 millones de euros. Como resultado, el déficit comercial de los cuatro primeros meses del año alcanzó los 8.398,1 millones de euros, un 50,5% más que el registrado en el mismo periodo de 2016.


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Los precios de la zona euro descendieron del 1,9% en abril al 1,4% en mayo, según los datos publicados por Eurostat. Irlanda, Rumanía y Dinamarca registraron las menores tasas, mientras que Estonia, Lituania y Reino Unido las mayores. Las caídas experimentadas en el grupo telecomunicaciones y en textil y calzado fueron los principales motivos del descenso.


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El coste laboral medio de las empresas por trabajador y mes (sueldo y cotizaciones) ascendió a 2.481,75 euros en el primer trimestre, por lo que permanece neutral respecto al mismo periodo de 2016. Con esta congelación se pone fin a cuatro trimestres consecutivos de caídas.


  • El PIB del G20 creció un 0,9% en el primer trimestre

La actividad de los países miembros del G20 experimentó un crecimiento del 0,9% hasta marzo, similar al del cierre de 2016, según los últimos datos de la OCDE. En tasa interanual, la variación fue del 3,4%. India fue la economía que más creció (1,5%), por delante de China (1,3%) e Indonesia (1,2%). Sudáfrica (-0,2%) y Reino Unido (0,2%) registraron las peores evoluciones del periodo.    

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