Venturing Corporativo: el impulso de la innovación

El venturing corporativo lleva implícito unas distinciones en comparación con otras estrategias de innovación. Así lo explica Diego Fernández, quien asume que el hecho de generar “new ventures” desde dentro de la empresa, potenciando activos internos y lanzándolos al mercado supone una profunda diferencia con respecto a otros procesos actuales ligados al emprendimiento y la creación de nuevos proyectos.

Pero sin duda, algo que destaca el CEO de Gellify es la colaboración con startups externas para explorar innovaciones más disruptivas. “Esta combinación única de enfoques internos y externos posiciona al venturing corporativo como una estrategia versátil y dinámica”, aclara.

Atrayendo a startups: Criterios y Beneficios Mutuos

Cuando se trata de seleccionar startups para invertir, Gellify establece criterios claros. “Aunque tenemos unos criterios bastante amplios, nos centramos especialmente en buscar startups B2B con soluciones SAAS y un producto validado en el mercado”, comenta Fernández. L

a relación entre Gellify y las startups es descrita por el especialista como "win-win", ya que la firma no solo invierte financieramente, sino que también se involucra activamente en el crecimiento de las empresas, proporcionando experiencia y apoyo operativo.

Sin embargo, el especialista reconoce que el venturing corporativo no está exento de desafíos y riesgos. Destaca la importancia de un proceso riguroso para evaluar la idoneidad de las startups antes de la inversión. Los riesgos actuales incluyen la rápida evolución de la tecnología, lo que puede afectar la posición de algunas startups, y la competencia en sectores específicos.

Impulsando Modelos de Negocio

Gellify adopta un enfoque diferenciado para impulsar modelos de negocio. La firma busca involucrarse activamente con las startups, proporcionando experiencia y ayudándolas a crecer. En el caso de las corporaciones, el enfoque se adapta para ofrecer soluciones que mejoren procesos o impulsen las ventas.

Para medir el impacto de su venturing corporativo, la empresa liderada por Diego Fernández utiliza métricas clásicas como MRR (ingresos recurrentes mensuales) y el crecimiento de la compañía. La automatización y escalabilidad son factores clave, especialmente en inversiones donde el potencial de crecimiento debe ser alto.

Con el ecosistema emprendedor en constante cambio, Diego Fernández tiene claro que empresas como Gellify se posicionan como un socio estratégico para las empresas que buscan mantenerse competitivas. Ofrecen agilidad, experiencia y la capacidad de innovar rápidamente, características que las grandes corporaciones a menudo encuentran desafiantes.

Los índices que más suben en 3 años: Argentina arrasa y Europa bate a Estados Unidos

Desde diciembre de 2020 a diciembre de 2023 muchas cosas han pasado, en el mundo y en la economía. Tras superar una pandemia mundial, reabrir la economía, experimentar la mayor subida de tipos de la historia a consecuencia de una inflación en máximos desde los 80… el mercado ha tenido que capear con la constante incertidumbre y un cambio de paradigma monetario. Pero ¿cómo se ha trasladado esto en las bolsas?, ¿qué índices han subido más en estos tres años?

Los índices emergentes arrasan

Si echamos un breve vistazo a las bolsas que más han subido en estos tres últimos años, entonces los selectivos emergentes se llevan la palma. En primer lugar, y muy alejado de los demás, el S&P Merval ha registrado una revalorización del 1.660% al multiplicar por 16 su valoración. 

El S&P MERVAL, un índice representativo de Argentina, tiene como objetivo evaluar el rendimiento de las acciones de mayor envergadura y liquidez negociadas en Bolsas y Mercados Argentinos (BYMA), siempre que estén catalogadas como acciones locales. Las acciones incluidas en este índice deben cumplir con requisitos mínimos en cuanto a su tamaño y liquidez.

Tras el selectivo argentino, le siguen el BIST 100 turco al subir un 448%; en segunda tercera posición el Nifty 50, un índice el mercado indio, acumula una revalorización del 55,9%; mientras que en cuarto lugar otro selectivo indio, el BSE Sensex acumula una subida del 52%. Por último, el selectivo húngaro Budapest SE cierra este top 5 con una subida del 45%.

Europa bate a Estados Unidos

En estos tres últimos años, los principales índices europeos se consolidan como más rentables que sus pares americanos. Y es que, tanto el FTSE MIB, como el CAC 40 suben un 36% y 37% en estos últimos tres años, siendo los dos índices principales que han registrado mayores subidas. Más abajo, el PSI portugués sube un 34% y el EuroStoxx lo hace en un 27,7%. Por su parte, el Ibex y el Dax se descuelgan más del mercado, pero suben un 25% y un 22,5%.

¿Qué pasa con la bolsa americana?

En el caso de Estados Unidos, se aprecia que no ha registrado sus mejores años, a pesar de haber terminado en verde. Su principal indicador, el S&P 500 también es el que más sube, lo hace un 27,8%, casi empatado con el EuroStoxx. Ahora bien, el Dow Jones, el Russell y el Nasdaq se descuelgan de las altas rentabilidades. Con un 23,6% el Dow Jones es el segundo más rentable en la bolsa americana. El Nasdaq, por su parte, consigue subir un 16,8% en estos tres últimos años, cerrando la rentabildiad negativa con las fuertes subidas de este año. Finalmente, el Russell 2000 se queda en un 0,7%.

Los que más caen

Curiosamente, en estos tres últimos años, las bolsas asiáticas han sido las principales perdedoras de los mercados financieros. El Hang Seng ha caido un 37%, el China A50 un 34% y el SZSE Component un 33%. Todos ellos son indicadores del mercado chino. Con menores caídas, el índice de Shanghai también se ha ido al rojo con un -13% y el KOSPI coreano se ha dejado un 7,3%.

En los últimos tres años, la economía mundial ha enfrentado cambios significativos tras la pandemia. Los índices emergentes, liderados por el S&P Merval argentino con un asombroso aumento del 1,660%, han dominado el panorama. Mientras tanto, las bolsas europeas superan a las estadounidenses, con un crecimiento destacado en el FTSE MIB y el CAC 40. En contraste, las bolsas asiáticas, especialmente las chinas, han experimentado caídas significativas, reflejando una volatilidad regional.
 

Navegando el futuro: el enfoque en la gestión del talento en MAPFRE

La gestión del talento en MAPFRE es parte de nuestra travesía hacia el éxito. Contamos con una fuerza laboral global de más de 30.000 empleados y por ello nos enfrentamos al desafío de mantenernos a la vanguardia en el cambiante panorama empresarial, así como de cultivar un ambiente donde el talento prospere de manera natural. Como CEO, asumo no solo un papel ejecutivo, sino también de guía y mentoría, reconociendo que parte esencial de nuestra labor directiva es contribuir al desarrollo de las personas que componen nuestros equipos.

En este viaje, nos enorgullece afirmar que somos un ejemplo de éxito, gestionando una organización que supera los 11.000 empleados solo en España, y que además tenemos presencia en numerosos países de todo el mundo, donde nos encontramos con culturas diversas y equipos heterogéneos. La gestión del talento en este entorno global no es tarea sencilla, pero es crucial para nuestro progreso continuo.

En MAPFRE, hemos entendido que la transformación es clave y transversal en todos nuestros procesos y departamentos, por eso la hemos integrado en los distintos programas de carrera profesional que ofrece la compañía. Acompañamos estos esfuerzos con programas específicos diseñados para promover un liderazgo actualizado, digitalizado, versátil y flexible. Entendemos que, en un mundo en constante transformación, nuestra capacidad para adaptarnos radica en el apoyo a nuestros equipos.

En el centro de nuestra estrategia, como comentaba anteriormente, se encuentra la convicción de que la gestión del talento es una tarea directiva. En ese sentido, todos los ejecutivos de MAPFRE comprendemos que contribuir al desarrollo de las personas que forman parte de nuestros equipos es una tarea esencial, que no corresponde solo a RRHH.

En el complejo entorno actual, enfrentamos retos significativos no solo en términos de negocio sino también en la gestión del talento. Estudios recientes, como el elaborado por Randstad en colaboración con la CEOE (tendencias RRHH 2023), señalan la creciente escasez de talento, especialmente perfiles cualificados, el aumento de la rotación y la necesidad imperante de fidelizar al talento. En estos momentos excepcionalmente complejos, debemos impulsar cambios organizativos que se alineen con las demandas actuales de flexibilidad, eficiencia y productividad, sin perder de vista la innovación tecnológica.

Nuestro reto para el año 2024 y más allá es encontrar y fidelizar el talento adecuado y desarrollarlo con criterios de meritocracia. Esto implica continuar mejorando el clima laboral, ofrecer una remuneración competitiva, facilitar la flexibilidad en las condiciones de trabajo y en los criterios de selección, y consolidar nuestra posición como empleador atractivo. En particular, los perfiles estratégicos, como los tecnológicos, están en el centro de nuestra atención, y la retención de estos profesionales representa un reto considerable. Aunque nuestro índice de rotación en este sector está por debajo de la media, reconocemos la importancia de consolidar un proyecto atractivo a largo plazo.

En MAPFRE hemos estado a la vanguardia de la demanda creciente de perfiles relacionados con el mundo digital. La analítica de datos, la ciberseguridad y otros puestos emergentes son esenciales en nuestra estrategia de gestión del talento. Sin embargo, enfrentamos una cierta escasez de estos perfiles, lo que contribuye a una "burbuja" en su entorno. Estamos seguros de que, con la colaboración estrecha entre universidades, escuelas de negocios y programas colaborativos universidad- empresa, cada vez será más fácil contar con estos perfiles.

Nuestra apuesta por la gestión del talento se refleja también en la interlocución adecuada entre el entorno académico y la empresa. Estamos redefiniendo constantemente nuestro Plan Universidades, fortaleciendo la relación entre el mundo académico y el empresarial. En este proceso, reconocemos la importancia de abordar, de manera cada vez más personalizada, variables como la flexibilidad laboral, la movilidad, los beneficios sociales, el autoaprendizaje, el reconocimiento y las políticas retributivas.

La gestión del talento, desde mi perspectiva, es una compleja sinfonía que combina diversidad, conocimiento ad hoc, autoconocimiento, habilidades, confianza, autonomía, implicación, compromiso y motivación. Todos estos elementos no solo contribuyen al crecimiento personal y profesional del equipo, sino que también dan forma al camino del éxito de la empresa.

Por otro lado, en una compañía como la nuestra, encontrar un equilibrio entre la gestión del talento joven, con sus necesidades y visiones únicas, y el talento sénior, con su valiosa experiencia y distintas necesidades vitales, es un reto constante. En MAPFRE, trabajamos de manera continua para integrar a todas las generaciones en nuestros equipos. Nuestros programas buscan no solo que convivan, sino que colaboren, enriqueciéndose mutuamente para el beneficio de la empresa en su conjunto.

En conclusión, la gestión del talento en MAPFRE es un viaje continuo, donde la adaptabilidad, la innovación y el compromiso son los elementos clave. En un mundo empresarial en constante evolución, reconocemos que la gestión del talento no es solo una cuestión de habilidades técnicas, sino también de un liderazgo diferente y de entender las necesidades únicas de cada miembro de nuestro equipo. Es la combinación de diversidad, flexibilidad y un compromiso inquebrantable con el desarrollo personal y profesional lo que nos impulsa hacia adelante. En MAPFRE, continuamos siendo arquitectos de nuestro propio éxito, guiando a nuestro talento hacia un futuro lleno de logros compartidos.

Pedro Malla, Dirigente de Éxito 2023

Pedro Malla, director general y consejero delegado de ALD Automotive | LeasePlan en España, posee una dilatada experiencia en el sector de la automoción, donde comenzó su carrera en el año 1984, trabajando en empresas como Volkswagen Finance o Hispamer Auto-Renting. En 1992 formó parte del equipo que constituyó ALD Automotive en España como director comercial. Ocho años más tarde asumió la responsabilidad de la Dirección General.

En 2023, tras la culminación de la compra de LeasePlan por parte de ALD, Malla ostenta el cargo de director general y consejero delegado de ALD Automotive | LeasePlan (Ayvens) en España.

Pedro Malla se licenció en Ciencias Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid. Realizó un Máster en Business Administration (MBA) por el Instituto de Empresa de Madrid y Máster en Tributación y Asesoría Fiscal en el Centro de Estudios Financieros de Madrid. Está casado y es padre de tres hijas.

Logro principal

31 años al frente de una compañía que empezó en España desde cero, con cambio de accionista, compra de distintas compañías y, ahora, este proyecto de integración de ALD y LeasePlan.

Clave del éxito

Pasión por el trabajo bien hecho: tener la suerte de estar al frente de esta compañía, con un buen equipo y un accionista maravilloso hace que me lo siga pasando muy bien.

Schneider Electric inaugura su primer Showroom e Innovation Hub de Cataluña, en su planta de Molins de Rei

Schneider Electric, líder en la transformación digital de la gestión de la energía y la automatización, ha inaugurado su nuevo espacio Showroom e Innovation Hub en su planta de Molins de Rei, en Barcelona. Este espacio pionero es el primero de su tipo en una Smart Factory de Schneider Electric, y el único en Cataluña. 

El nuevo Showroom e Innovation Hub de Schneider Electric en Molins de Rei es un centro de innovación de vanguardia diseñado para impulsar la transformación digital en la industria y la gestión de la energía eléctrica. Este espacio representa un importante paso adelante en el compromiso de Schneider Electric de ofrecer soluciones de vanguardia para sus clientes y socios, y al mismo tiempo promover la adopción de tecnologías sostenibles y eficientes en la industria. 

Este espacio Showroom e Innovation Hub está destinado principalmente a OEM, Panel Builders, Distribuidores Oficiales, y Usuarios Finales de una amplia variedad de sectores industriales, entre ellos la fabricación de alimentos y bebidas, los productos químicos, la automoción y el sector del agua.   

En la inauguración, se presentaron una amplia gama de productos y aplicaciones de Schneider Electric integrados en el nuevo espacio, incluyendo PanelSeT, ClimaSys, TeSys, Altivar, EV Link, Harmony, SEE Electrical by ETAP, Aveva Insight y EcoStruxure. Todos estos productos y aplicaciones están diseñados para ayudar a los clientes a mejorar la eficiencia energética y la gestión de la energía en sus operaciones. 

En el Innovation Hub se exponen las soluciones y aplicaciones EcoStruxure aplicadas directamente en las plantas de Molins de Rei y Capellades, entre ellas Aveva insight o EcoStruxure Plant Advisor. Por otro lado, el Showroom exhibe productos de la línea Enclosures & Thermal Management para entornos industriales e infraestructura, destacando componentes eléctricos como Tesys, Altivar, Acti9, Harmony, y soluciones de protección como PanelSeT, Thalassa y ClimaSys. 

"Estamos muy satisfechos de este innovador espacio Showroom e Innovation Hub en nuestra planta de Molins de Rei. Este centro aporta mucho valor a nuestra visión de ofrecer soluciones de eficiencia energética líderes en la industria y es un ejemplo más de nuestros esfuerzos constantes por trabajar con nuestros clientes y partners en su camino hacia la transformación digital y la gestión inteligente de la energía ", ha asegurado Leyre Merino, responsable de Comunicación y Relaciones Públicas de Schneider Electric Iberia.

Sandra Figaredo, nueva directora de Relaciones Institucionales y Asuntos Públicos de la Asociación Española de Startups

La Asociación Española de Startups (AES) ha incorporado a Sandra Figaredo como directora de Relaciones Institucionales y Asuntos Públicos, con el objetivo de impulsar el papel de liderazgo de la entidad y reforzar sus vínculos con la administración. El nombramiento forma parte del plan de expansión de AES, que prevé jugar un rol decisivo en la construcción de un entorno social, legislativo y económico favorable a las startups y a los emprendedores.

Figaredo cuenta con una gran experiencia en el sector público. Ha formado parte de la administración parlamentaria nacional y europea. Entre 2018 y 2019 fue directora de gabinete de la Secretaría de Estado de Igualdad, dependiente entonces de vicepresidencia del Gobierno. Se ha especializado en las áreas de inteligencia, análisis político y fuentes de financiación en las administraciones públicas. Ha desempeñado puestos directivos para el ámbito público desde firmas tan relevantes como ManpowerGroup y LLYC, y colabora habitualmente como Senior Advisor de grandes compañías en el área de posicionamiento y desarrollo de negocio. Es, además, miembro del Consejo Asesor de Mujeres Avenir y colaboradora habitual de Fundación Eddy-G.

Sobre su incorporación en AES, Sandra Figaredo destaca: “Mi entrada en la asociación persigue el objetivo de impulsar los servicios que pueden prestarse a los/as asociados/as, generar desarrollo de negocio para las startups, tejer alianzas con entidades públicas y privadas, ampliar la interlocución con las administraciones y aspirar a mejorar toda regulación que afecte a las startups. Desde AES queremos ayudar a que España sea el mejor lugar donde invertir, encontrar el mejor talento y donde emprender sea una tarea más fácil”.

Sandra Figaredo también ha participado en el desarrollo de startups y ha puesto en marcha proyectos de carácter solidario en el ámbito público. Fue una de las impulsoras y coordinadoras durante la pandemia de COVIDROBOTS, una iniciativa enfocada al diagnóstico por PCR con la que llevaron a 18 hospitales de referencia en España 195 robots para el procesamiento de muestras PCR. Consiguiendo una financiación y gestionando 7 millones de euros en tres meses. Ha participado en otros proyectos en Ucrania y colabora con entidades en proyectos solidarios en el ámbito LGBTI.

“El perfil de los estudiantes que realizan las prácticas en Cellnex Spain destaca por su actitud”

En 2017 pusieron en marcha el Proyecto Ignición, cuyo objetivo es la atracción y desarrollo de jóvenes talentos mediante el acompañamiento continuado y una serie de actividades complementarias durante sus prácticas universitarias en la empresa. ¿Podría hacer una valoración de estos siete años?

La valoración es completamente positiva, tanto desde el punto de vista de la compañía como de los estudiantes. A lo largo de estos años, hemos ido evolucionando el proyecto y adaptándolo a las necesidades de los jóvenes, comprometiéndonos en su desarrollo laboral y aportando valor añadido a sus prácticas universitarias. Para la compañía, el proyecto nos permite el desarrollo de un pool de jóvenes talentos preparados para la cobertura de futuras necesidades de talent acquisition y a ellos tener una experiencia en el entorno empresarial. Es un proceso en el ganamos todos, win-win.

¿Cómo ayuda esta iniciativa a potenciar la empleabilidad de los jóvenes?

Mediante el acompañamiento continuado, favorecemos el desarrollo técnico y las “soft skills” como el trabajo en equipo, la comunicación o la resiliencia. Los estudiantes tienen la oportunidad de trabajar en un entorno laboral real, experimentando funciones y responsabilidades que les permiten comprender mejor lo que implica sus estudios. Adicionalmente, realizamos talleres para ayudarles a preparar un CV o cómo afrontar una entrevista. También realizamos visitas a los centros críticos como Collserola y Torrespaña o hacemos Workshops donde, por ejemplo, el director general les explica de primera mano las diferentes vías de negocio de la compañía. Podemos afirmar que su paso por Cellnex favorece su futura empleabilidad.

¡Menudo éxito! ¿Qué oportunidades laborales ofrecen desde Cellnex Spain?

Tenemos un sistema de evaluación continua, donde el feedback de nuestros profesionales está presente día a día. Aquellos estudiantes que destacan positivamente por sus valoraciones, los tenemos en cuenta para futuras vacantes tanto internas como externas, a través de las empresas que colaboran con nosotros. Nuestros estudiantes son una de las principales fuentes de reclutamiento. Cabe decir que las incorporaciones de estudiantes han ido aumentando con el tiempo. Por ejemplo, en 2020 incorporamos 10 estudiantes, en 2022 fueron 12 y este año 2023 ya llevamos 13.

¿Cuál es el perfil de los estudiantes que han disfrutado de estas prácticas a lo largo de estos años?

Respecto a las universidades, hemos trabajado por toda la geografía española. Un amplio porcentaje, como es evidente, son ingenierías de telecomunicaciones, pero también trabajamos con carreras de aeroespaciales, ingenierías informáticas, economía o, incluso, radioelectrónica naval. Sin embargo, hay un elemento que es imprescindible en todos ellos que es la actitud. El perfil de los estudiantes que realizan las prácticas en Cellnex Spain destaca por su actitud, son jóvenes con inquietudes, con ganas de aprender y de crecer tanto personal como profesionalmente. ¡Lo dan todo y nosotros con ellos!

¿Y si hablamos de números, cuántos estudiantes participan en el Proyecto Ignición?

Cada año pasan por Cellnex España alrededor de 50 estudiantes. Además, aproximadamente el 40% son mujeres, un porcentaje superior al de matriculadas en el ámbito de las carreras STEM.

¿De qué manera está alineado el Proyecto Ignición con la diversidad?

Uno de los valores de Cellnex es la diversidad y esto lo reflejamos también en el proyecto Ignición ya que potenciamos la diversidad de género y generacional. La diversidad generacional es fundamental para impulsar equipos multigeneracionales, aportando talento e innovación necesarios para seguir creciendo juntos. Por otro lado, también promovemos la equidad de género, mejorando e incrementando la presencia de mujeres en la organización, en este sentido, trabajar desde el origen nos permite ir equilibrando esta diferencia histórica entre hombres y mujeres y asegurar el rejuvenecimiento de la plantilla.

¿Cuál es la clave para atraer, retener y desarrollar a jóvenes talentos?

Somos conscientes del enorme talento que se encuentra en el ámbito universitario pero también sabemos que las generaciones están cambiando, tienen prioridades y puntos de vista diferentes, entienden la empresa de otra manera. Por este motivo, la clave es estar cerca de ellos, entenderles y adaptarnos lo más rápido posible a sus necesidades. Nos reunimos con regularidad con los estudiantes y evaluamos conjuntamente si vamos por el buen camino. Debemos cuidar a los jóvenes talentos, ofrecerles un entorno de aprendizaje adecuado y un campo de desarrollo realista para contar con profesionales que crezcan con la compañía.

¿Cuáles son sus siguientes pasos?

A lo largo de estos años hemos ido evolucionando y mejorando el proyecto de manera que podemos hablar de que Ignición ha alcanzado su madurez. Estamos muy satisfechos con el resultado y continuaremos evolucionando, incluyendo nuevas iniciativas y acciones, según las propias peticiones de nuestros estudiantes. ¡Es un proyecto de gran valor para la compañía y apostamos por ello!

Testimonio de Rebeca Cortés, project manager en la dirección de Ingeniería de Cellnex España:

Rebeca Cortés, project manager en la dirección de Ingeniería de Cellnex España, comenzó su carrera en la compañía como estudiante en prácticas dentro del proyecto de Ignición en 2021. “Mi experiencia como becaria fue muy positiva, ya que mi tutor me dedicaba el tiempo necesario para enseñarme y permitirme aprender y aportar”, comenta. “Esa es una gran diferencia con algunas compañías en las que los estudiantes en prácticas no reciben ese trato”.

Rebeca comenzó en la etapa en la que aún se trabajaba a distancia y afirma que desde el primer día se sintió atendida por la compañía a pesar de no poder conocerse físicamente en un principio. “No me sentí aislada en ningún momento ya que el seguimiento por parte de mi tutor era diario y desde el primer momento fui una más del equipo”. “Para mí, el Proyecto Ignición ha significado “compromiso” por parte de la compañía y concretamente de mi tutor al dedicarme el tiempo necesario”.

Antonio Molina Coleto, Dirigente de Éxito 2023

Licenciado en Economía e International Business en Cambridge, con MBA por la Europea Business School y PDD en IESE y más de 20 años de experiencia, 14 en Desarrollo de Negocio gestionando equipos en el extranjero y los últimos siete años en la Dirección General en el sector de la Alimentación, especializado en la expansión de negocio, incremento de la rentabilidad, basado en la gestión y reestructuración de equipos y en la definición estratégica orientada a la mejora general.

En 2020 Antonio Molina asume la Dirección General de Cool Vega Company como CEO. Desde entonces, Cool Vega ha experimentado un crecimiento acumulado superior al 200%, basado en la definición de la estrategia empresarial y su aplicación.

Lideró la joint venture con Juver para envasar en brik, penetrando en el segmento de gazpacho en Brick sin acometer ninguna inversión y consiguió internacionalizar Cool Vega, vendiendo en más de 20 países. Por todo ello, Grupo Dirigentes concedió a Cool Vega Company el Premio a Mejor Proyecto Empresarial 2023.

Logro principal

Aumentar la cuota de mercado hasta alcanzar un facturado de más del 200% en los últimos tres años.

Clave del éxito

Entender las necesidades insatisfechas de los clientes y ser capaz de definir y ejecutar una estrategia empresarial que cubriera esas necesidades.

“Las empresas que han trabajado desde el talento han podido evolucionar hasta espacios donde ellas mismas ni se habían planteado”

La gestión del talento dentro de las organizaciones permite a las empresas mejorar el desempeño de su plantilla, optimizando la explotación del talento y, en última instancia, beneficiando al conjunto de la empresa. Para conocer más sobre este asunto, DIRIGENTES entrevista a Roberto Luna, profesor de la Universidad de Valencia y experto en RRHH y Gestión del Talento.

¿Cómo se han adaptado las técnicas aplicables de gestión y retención del talento a la vida laboral pospandemia?

La verdad es que la pandemia ha sido como una especie de experimento. Es verdad que la sufrimos todos, pero en el durante y el después, vimos que se había puesto a prueba el liderazgo. Ha habido una tensión del liderazgo muy importante, sobre todo concerniente al talento. Es verdad que con la pandemia, los líderes tuvieron que empezar a trabajar con sistemas remotos y muchos de ellos no estaban acostumbrados y, aparte, muchos de ellos tenían un tipo de liderazgo que no era soportable en sistemas de remoto. Por ejemplo, aquellos que trabajan con un sistema de supervisión bastante estricto, los modelos tradicionales de empresas más antiguas en cuanto a la supervisión, al acercamiento al empleado, la productividad… todas estas empresas se vieron retadas y forzadas a cambiar de sistema cuando su mentalidad no estaba preparada.

Cuando vino la pospandemia, aquellas empresas que tenían un liderazgo más de talento, más desarrollador, más de empoderamiento, que podía hacer crecer a los propios empleados, consiguió, en gran medida, que incluso en los tiempos de remoto, los equipos pudieran seguir trabajando y, además, lo hicieron a gran nivel. El problema vino con este tipo de líderes más tradicionales que se vieron forzados y, lo primero que hicieron en la pospandemia fue pedir la vuelta a los despachos porque su modelo de supervisión se basa en la cercanía y el control. Ese, para mí, es uno de los hándicaps de muchas organizaciones, que no utilizaron la época de la pandemia para crecer y desarrollar, incluso probar nuevos enfoques de liderazgo y han vuelto a los modelos tradicionales en cuanto han podido.

Es decir, nos hemos encontrado un panorama en el que las empresas que han trabajado desde el talento han podido evolucionar, crecer y desarrollarse hasta espacios donde ellas mismas ni se habían planteado. Es decir, se han permitido avanzar mucho más, mientras que las tradicionales han vuelto al anclaje anterior. Para mí, hay un distanciamiento cada vez mayor entre los enfoques tradicionales y enfoques de talento que se abren a nuevas perspectivas.

¿Cómo ha afectado la digitalización a esta área de las empresas?

Tampoco hay que pensar que la digitalización en sí es la clave en todo el sistema. Se trata de una herramienta que nos permite ser más veloces, más eficientes, nos permite una conexión mucho más rápida… Pero el verdadero reto no está tanto en la digitalización, sino en la mentalidad de talento. Para llegar ahí, uno de los primeros pasos es la digitalización, ya que no deja de ser una herramienta de grandísimo apoyo y que está permitiendo, sobre todo, quitarles enormes cargas burocráticas que permite emerger al verdadero talento e innovar en nuevos productos, servicios o ideas.

¿Consideras que hay nuevas aptitudes que se valoran en perfiles profesionales?

Más allá de la parte digital, la agilidad para crecer es fundamental. Vemos como surgen nuevos planteamientos y escenarios, y por mucho que intentes aprender una nueva competencia, un nuevo sistema, en realidad la agilidad para aprender es lo que te hace diferente. Por eso, hoy en día, más allá de lo importante, estamos poniendo un énfasis especial en el potencial de las personas. Es decir, no solo hay que contratar por el rendimiento, sino por el potencial para crecer en un futuro.

¿Considera que la gestión del talento se valora más por los problemas de algunas empresas para encontrar perfiles adecuados para sus organizaciones?

Una de las primeras claves es entender que hablar de la gestión del talento es un vocabulario donde ya tenemos buenos interlocutores. Antes el departamento de recursos humanos era más aislado y, al hablar de esos procesos, parecía que no lo entendía nadie. Hoy en día, este departamento, así como el CEO y el resto de comité de dirección, sí que hablan de talento, porque están viendo que en muchos de esos entornos, el talento es la diferencia para competir, para llegar a un equilibrio de productividad y bienestar. Esto hace que los CEO hablen, cada vez más, de gestión de talento y nosotros les damos las herramientas para medir el rendimiento, el potencial…

¿Qué deben mejorar las empresas españolas en relación con la gestión del talento?

Tenemos un reto impresionante. La gestión del talento usa como base la gestión por competencias. Medimos las competencias para poder seleccionar, desarrollar y saber a quién promocionar y a quién no, para saber quién necesita un proceso de mentoring o de coaching… Nos encontramos que otros países tienen en torno al 80% o el 90% de sus organizaciones usando la gestión por competencias. En España, esta cifra está en torno al 30%. Si quieres gestionar algo, tienes que medirlo, para saber dónde estás y a donde quieres ir. Si no, en realidad te conviertes en un velero que no sabe a dónde ir porque no sabe a qué viento acogerse. Eso le pasa a muchas empresas: no saben donde tienen su talento, cómo medirlo y desarrollarlo, por lo que están muy perdidas. Esto, al final, es un hándicap muy importante para las empresas.

¿Consideras que este problema es cultural característico del sistema empresarial español?

Es difícil plantear que una variable no tiene elementos culturales detrás, porque al final una empresa funciona dentro de una sociedad y una cultura. Pero para mí uno de los grandes retos es el liderazgo, de su profesionalización y su calidad. Muchos de nuestros líderes, de nuestros mandos, han sido promocionados por tener mucha experiencia en su puesto anterior. Cuanto más asciende una persona, más debemos cuidar su formación, su desarrollo, su capacidad, su responsabilidad… Y al contrario, muchas veces lo que hacemos es cargarle de más proyectos y responsabilidades, quitándole tiempo de vida y convertirlo en un directivo 24/7, que es el sistema para cargarte y quemar el talento de la organización. Es decir, a los que más deberíamos cuidar, por el grado de responsabilidad que van asumiendo, son a los que más presionamos y a los que menos conciliación y salario emocional damos. Casi un 70% de los directivos tienen niveles de estrés altísimos y así no se toman buenas decisiones porque se pierde perspectiva. Esto tiene que ver con la cultura presencialista de este país, que muchas empresas están superando, pero seguimos teniendo el escollo de muchas organizaciones con esa visión tan antigua que hace mucho daño a la calidad de liderazgo.

¿Cómo ha influido el aumento de la importancia de la salud mental en la gestión del talento?

Nosotros decimos que para gestionar el talento lo que necesitas es tener esa perspectiva y saber estar para llevar al equipo. Si no tienes esa calidad de vida, de perspectiva, de inteligencia emocional, es muy difícil que puedas desarrollar un equipo. No puede ser el hospital el que hace que demos un giro a nuestras vidas. Es tan importante este concepto de conciliación, de tener un equilibrio con la vida personal, de gestionar las emociones, de cuidar las relaciones con tus pares, que si no se hace, muchas veces es el propio mando el que se acaba cargando muchas de las funcionalidades.

Tenemos una incidencia cada vez mayor de problemas cardiovasculares que degeneran en ictus e infartos y no se ponen medidas al respecto porque se tiene una concepción de la salud mental muy triste y nos cuesta integrarla, aunque está cambiando. Eso sí, parece que está llegando antes a las bases (los empleados) que a los directivos, ya que estos últimos se ven presionados por la cultura empresarial o el CEO, que impone esa falsa cultura del esfuerzo, que la entendemos como echar muchas horas, cuando lo que tenemos que medir es la eficiencia: recursos adecuados en los tiempos adecuados y dejar a la gente que tenga equilibrio en sus vidas para que venga fresca y con ideas. Hay mucha gente desmotivada y debemos dar un giro importante.

¿En qué sectores de la economía cree que es más imperativo aplicar técnicas de gestión del talento?

Hay determinados sectores que van como un rayo en la gestión del talento, pero hay otros, como el textil, la distribución o la hostelería, donde les está costando no solo pensar en talento, sino también en un management un poco más moderno y avanzado. Cada vez nos encontramos una mayor dispersión en las velocidades a la hora de adaptar los sistemas de gestión de talento y aún hay sectores que están anclados en lo que llamo un management del medievo, muy tradicional, donde hasta que no haya un cambio cultural y generacional seguramente no vamos a tener oportunidades. Por eso la gran apuesta es la modernización de estructuras familiares y de socios que tienen que pensar en cambios generacionales. Ahí tenemos un gran reto.

Financiación de empresas: todo un universo de opciones

A la hora de conseguir financiación para una empresa o proyecto empresarial, lo habitual es que la primera mirada se dirija hacia los bancos y demás entidades financieras tradicionales. Sin embargo, a día de hoy existen múltiples alternativas a la financiación convencional.

Conque conozcamos las distintas fórmulas de financiación actuales y qué tipologías de empresas o proyectos empresariales son susceptibles de utilizarlas. Comencemos por la financiación tradicional, que se subdivide en dos grupos: la financiación interna y la financiación externa.

Fórmulas internas para la financiación de empresas

La financiación de empresas interna emplea los recursos propios generados por la empresa o los que proceden del patrimonio particular de sus propietarios o partícipes. Las principales vías de financiación interna son:

Autofinanciación

Consiste en reinvertir totalmente los beneficios obtenidos por la empresa, en lugar de distribuirlos entre los socios o accionistas. De esta forma, se aumenta el patrimonio neto de la empresa y se mejora su solvencia y su capacidad de endeudamiento.

Provisiones

Las provisiones son una especie de autofinanciación parcial. En este caso, en todos los ejercicios se reserva un porcentaje de los beneficios, que no se reparte entre los socios ni se invierte en la empresa.

Las provisiones pueden emplearse para autofinanciarse en el futuro, pero también para hacer frente a posibles pérdidas económicas y a otras contingencias. Es una fórmula óptima para evitar desequilibrios financieros y anticiparse a los riesgos.

Reducción del capital social

En las empresas societarias, una opción adicional es la de proceder a una reducción del capital social, destinando esa parte del capital a la financiación de la empresa.

Aportaciones o préstamos de los propietarios o partícipes

Obviamente, esta fórmula solo es apta si estos disponen de capacidad económica suficiente para cubrir las necesidades financieras de la empresa. Contra lo que pueda pensarse, se trata de una fórmula utilizada a menudo. En muchas ocasiones, las aportaciones se realizan a cambio de un aumento del peso accionarial de quien realiza la aportación dineraria.

Financiación de empresas externa por vías tradicionales

La financiación de empresas externa tradicional procede de fuentes ajenas a la firma que necesita obtener fondos. Hasta hace un par de décadas, estas vías de financiación se limitaban a:

Créditos bancarios

El préstamo para empresas, concedido por un banco o una financiera, es la opción más habitual. Los créditos pueden ser a corto, medio o largo plazo y en distintas modalidades:

    • Préstamos para empresas garantizados por los activos tangibles de las mismas (inmuebles, equipamientos, contratos de venta futura, etc.).
    • Préstamos para empresas con garantías personales.
    • Cuentas de crédito y líneas de descuento.

Emisión de deuda

La empresa emite títulos de deuda (obligaciones, bonos, pagarés, etc.) que representan un compromiso de pago futuro a los inversores que los adquieren. La emisión de deuda puede ser pública (en el mercado de valores) o de colocación privada.

Emisión de acciones

Se emiten títulos de propiedad (acciones) que representan una parte del capital social de la empresa. La emisión de acciones implica ceder una parte del control y de los beneficios de la empresa a los inversores que las compran.

Vías alternativas de financiación de empresas

Lo cierto es que muchas empresas en funcionamiento y en ciernes no disponen de margen de maniobra para acceder a las vías de financiación tradicionales. En ese caso, la única opción pasa por emplear las fórmulas alternativas de financiación de empresas, que se caracterizan porque son más flexibles y menos rigurosas a la hora de exigir requisitos:

Fondos de capital riesgo

El fondo o sociedad de capital riesgo inyecta dinero a una start-up o a una empresa con alto potencial de crecimiento, a cambio de una participación accionarial y de influir en la gestión y estrategia de la misma. El único objetivo de los fondos de capital es obtener una alta rentabilidad rápidamente y desinvertir, bien mediante venta directa o por salida a bolsa.

La gran ventaja es que estos fondos se implican muy activamente con la empresa financiada, a fin de que esta obtenga los máximos beneficios.

Rondas de financiación

Muy empleadas por las start-ups en fase de creación o lanzamiento. Los propietarios o partícipes deben presentar sus proyectos de crecimiento, en competencia directa con otros, a inversores privados de muy alta capacidad económica.

Aunque no es sencillo que una empresa sea seleccionada, las cifras obtenidas por las elegidas en una ronda de financiación pueden ser millonarias.

Crowdlending

Es una modalidad de préstamo colectivo: una plataforma online pone en contacto a la firma que precisa financiarse con varios prestamistas e inversores que buscan rentabilidad a cambio de la financiación.

Los intereses y plazos se negocian entre las partes interesadas, y es la plataforma la que se encarga de todas las gestiones relativas al procedimiento financiero.

Crowdfunding

Se trata de otra forma de financiación colectiva en la que muchos inversores aportan cantidades muy pequeñas de dinero, a cambio de una participación accionarial en la empresa o de cualquier otro beneficio (por ejemplo, la entrega de un artículo producido comercializado por la empresa o la prestación de un servicio).

Como en el caso anterior, una plataforma online se encarga de seleccionar los proyectos, verificar la información y facilitar el proceso financiero.

Factoring

La empresa cede sus facturas pendientes de cobro a una entidad financiera o inversor privado. Este le anticipa el importe de las mismas, de la que se resta la correspondiente comisión.

De esta forma, la empresa obtiene dos beneficios:
    • Por un lado, obtiene liquidez inmediata.
    • Por el otro, se desentiende de la gestión del cobro de sus facturas pendientes.

Confirming

Es un servicio por el que la entidad financiera paga directamente los gastos correspondientes a las adquisiciones o nuevos proyectos de la empresa, a cambio de un porcentaje sobre los pagos efectuados. Obviamente, se trata de una fórmula que solo es apta para firmas cuyo balance de situación es muy positivo, puesto que la única garantía de la financiera son los beneficios futuros de la empresa.

Finalmente, la gran pregunta es: ¿mejor las vías de financiación tradicionales o las alternativas? Pues lo cierto es que no existe una respuesta concreta. Por un lado, la financiación tradicional resulta más económica, pero su obtención depende del músculo económico de la firma o de sus propietarios y partícipes, bien en forma de solvencia dineraria o de activos tangibles.

Y si la firma no está consolidada en el mercado, pasa por dificultades o se trata de una empresa en fase de lanzamiento, la fórmula preferente es la financiación alternativa.