Importancia de la seguridad en las comunicaciones digitales empresariales

En un mundo hiperconectado, las comunicaciones digitales son el motor de cualquier empresa. Pero este avance también tiene su lado oscuro: los riesgos de seguridad. Una filtración de datos puede costar más que dinero, puede destruir la confianza. Desde ciberataques que paralizan operaciones hasta empleados que exponen información sin querer, las empresas tienen que tomar en serio la protección de sus comunicaciones. No es un lujo, es una necesidad.

Amenazas comunes en las comunicaciones digitales empresariales

Cuando hablamos de seguridad digital en las empresas, nos encontramos con varios peligros que están a la vuelta de la esquina. Estos son algunos de los más frecuentes:

Ninguna empresa está a salvo si no toma medidas de seguridad serias. Y aquí entra en juego la importancia de establecer protocolos robustos para proteger herramientas clave como el correo corporativo.

¿Por qué la seguridad digital es esencial para las empresas?

Asegurar las comunicaciones no es solo evitar problemas, también es proteger lo que hace única a tu empresa: tus datos. Veamos las razones más importantes:

Proteger tus comunicaciones no solo es prevenir, es asegurar el futuro de tu negocio.

Mandar un email certificado: una solución confiable

En este escenario, una herramienta eficaz para reforzar la seguridad es mandar un email certificado. Pero ¿qué es? Básicamente, un correo electrónico con respaldo legal y técnico que garantiza seguridad y confianza. No es solo un mensaje, es una garantía. Y eso, en el mundo empresarial, marca la diferencia.

Beneficios del email certificado

El uso del email certificado trae consigo una lista de ventajas que van más allá de lo técnico:

Además de seguridad, este tipo de herramienta refuerza la profesionalidad y la confianza en tus relaciones empresariales.

Buenas prácticas para asegurar las comunicaciones digitales

Proteger tus comunicaciones no se trata solo de usar herramientas, sino también de adoptar buenas prácticas y formar a tu equipo. Aquí te dejo algunos consejos clave:

Impacto en el entorno empresarial

Proteger las comunicaciones no solo evita problemas, también ofrece beneficios tangibles para las empresas. Aquí algunos ejemplos:

Casos reales: lecciones de la falta de seguridad

Si crees que los ciberataques son algo que pasa “a otros”, aquí van algunos ejemplos que te harán reflexionar:

En muchos casos, usar un email certificado habría evitado la catástrofe. Estas historias dejan claro que reforzar cada canal de comunicación es vital.

Futuro de la seguridad en las comunicaciones digitales

La ciberseguridad no es algo estático, evoluciona constantemente. Las empresas deben estar al día con nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, blockchain o la automatización para detectar y prevenir amenazas. La clave está en anticiparse, no sólo reaccionar.

Además, herramientas como el email certificado seguirán siendo esenciales para asegurar que las comunicaciones empresariales sean fiables, seguras y válidas legalmente.

Cómo impacta la High Performance Computing en el mundo de las finanzas: una revolución sin igual para los bancos y sus clientes

Muchos cometen el error de creer que la High Performance Computing (HPC) solo se utiliza para manejar siderales cantidades de datos por parte de compañías, organismos e instituciones globales. Pero detrás de la denominada informática o computación de alto rendimiento también hay otros escenarios que aborda de manera eficaz.

Por ejemplo, sirve para resolver tareas informáticas complejas en paralelo con una computación concentrada de alto rendimiento. Los ámbitos más usuales de aplicación de la HPC son los negocios, las ciencias, las simulaciones y la inteligencia empresarial, entre otros. En el universo de las finanzas, en concreto de los grandes bancos, en la actualidad se asiste a una auténtica revolución impulsada por esta herramienta.

El uso de la HPC en la nube ya presenta enormes ventajas para las entidades bancarias que se han decidido a apostar por el futuro. Algunas de ellas son la escalabilidad, flexibilidad y disponibilidad. Cloud HPC ofrece muchos beneficios, incluidos costes de mantenimiento reducidos, adaptabilidad y economías de escala a las compañías.

Santander lanza Gravity: una poderosa herramienta que permite mayor eficiencia gracias a la automatización

Algunos ejemplos actuales sirven para corroborar estas afirmaciones. El Banco Santander ya ha puesto en práctica la plataforma tecnológica Gravity, que le ha permitido mejorar ostensiblemente la experiencia del cliente y generar eficiencias significativas gracias a la automatización, según han divulgado públicamente a través de sus canales corporativos.

Gravity es en verdad un desarrollo integrado de core bancario del Santander (el core es la parte más crítica de la infraestructura tecnológica de un banco y es donde se procesan las principales transacciones financieras, como transferencias de dinero, depósitos o préstamos) y un software creado por el grupo. Como plataforma, es el sistema tecnológico de core bancario en la nube que se está implementando en todo el mundo para ayudar al banco a convertirse en una empresa totalmente digital. Como software, permite la migración del sistema bancario central de mainframe a la nube. Eso es posible gracias a la High Performance Computing (HPC) aplicada para estos fines.

Gravity está diseñado para operar en la nube, lo que ofrece mayor velocidad, seguridad y eficiencia en procesos como el acceso a datos, análisis y la implementación de nuevas funcionalidades, productos y servicios. Además, su software permite el procesamiento de datos en paralelo, lo que significa que Santander puede ejecutar simultáneamente cargas de trabajo en su core bancario del mainframe y en la nube. Esta solución ha permitido al equipo de desarrollo realizar pruebas en tiempo real sin interrupciones en la operatoria normal del banco.

Por otra parte, Santander también ha reducido el consumo de energía de su infraestructura tecnológica en un 70%, lo que contribuye a sus objetivos de banca responsable.

Para los clientes, esta tecnología permite un acceso más sencillo y en tiempo real a los datos, lo que hace posible el lanzamiento de nuevas funcionalidades, en horas en lugar de días o semanas. También permite que las actualizaciones de app sean más frecuentes.

Todo esto ha llevado a que sea el primer gran banco del mundo en digitalizar su plataforma de core bancario con su propio software. Mediante la HPC, ya ha conseguido migrar más del 90% de la infraestructura tecnológica a la nube, lo que supone beneficios inmediatos para los clientes de la empresa.

Gracias a esta iniciativa, más de un billón de operaciones técnicas dentro de los sistemas de Santander serán gestionadas cada año por la plataforma Gravity en el futuro inmediato.

Todo ello se encuentra enmarcado en un auténtico macro-plan: Santander está inmerso en un proceso integral de transformación para llevar a sus 168 millones de clientes mundiales a un modelo operativo común respaldado por una plataforma tecnológica común que se utilice en todo el grupo. Este proyecto, llamado One Transformation, se basa en modelos de negocio común y en la tecnología patentada como Gravity.

One Transformation gira en torno a la creación de un modelo operativo y de negocio común para la banca minorista y comercial que aumentará la productividad, reducirá los costos de servicio y capacitará a las personas que trabajan en el grupo para mejorar la experiencia del cliente, según aseguran sus artífices.

El caso del BBVA: una alianza que permite mayor productividad y menos riesgos de la mano de la HPC

Otro de los gigantes bancarios del mundo también se apunta a implementar la HPC para optimizar procesos. El BBVA ha decidido aliarse con HP desde el pasado año. Al menos hasta 2027, rige un acuerdo entre ambas por el que la tecnológica provee a la entidad financiera de los equipos informáticos que necesite en sus oficinas centrales bajo el modelo de Device as a Service (DaaS),

A través de este modelo de HP, BBVA podrá acceder no solo al uso de más de 5.000 dispositivos PC, sino que además disfrutará de los servicios de configuración, entrega, mantenimiento, soporte y retirada de los equipos. El modelo DaaS permite un mejor aprovechamiento de los equipos además de una mayor escalabilidad y flexibilidad, ventajas que se traducen en un aumento de la productividad a la vez que se reducen los riesgos.

Además, con el cambio de flota realizado bajo el modelo DaaS, BBVA logrará una reducción estimada de un 32% en el consumo de energía durante la fase de uso de los dispositivos, aproximadamente 22.000 kWh por año, esto es el equivalente a cargar 1,8 millones de teléfonos móviles o recorrer 64.000 km con un coche de gasolina.

La compañía ya ha afirmado que esta decisión forma parte de un objetivo prioritario de apostar por la economía circular y el respeto al medioambiente: el modelo DaaS contribuye de forma directa a la sostenibilidad del negocio. Una mayor vida útil, una optimización de los recursos y un programa de recogida y reciclaje íntegro hacen del modelo un aliado perfecto para aquellas compañías comprometidas con reducir su impacto medioambiental.

“En los últimos meses hemos implantado soluciones tecnológicas para gestionar de forma automática los indicadores ambientales, hemos instalado cerramientos de pasillos fríos en nuestros Centros de Datos para mejorar la eficiencia energética y hemos ampliado el servicio de carga de vehículos eléctricos. La nueva colaboración con HP es un paso más en esta senda verde”, comentó en su momento Vicente Herguido, responsable de Sostenibilidad de Inmuebles y Servicios en BBVA.

Un camino largo por recorrer, pero con pasos concretos ya realizados (y en buena dirección)

El propio nombre de High Performance Computing indica que no se trata tanto de una tecnología definida con instrumentos específicos, sino más bien de procedimientos que utilizan o ponen a disposición el rendimiento y las capacidades de almacenamiento de los ordenadores. No hay criterios fijos para la esencia de la HPC, ya que cambia con el tiempo y se adapta a las nuevas tecnologías informáticas.

En general, puede decirse que las soluciones HPC se utilizan para operaciones de cálculo complejas con cantidades muy grandes de datos o para el análisis, el cálculo y la simulación de sistemas y modelos. El modelo DaaS del BBVA es solo uno de ellos, y el Gravity del Santander, otro de los sistemas. En cualquier caso, queda un enorme trayecto por recorrer en materia de HPC, aunque ya se han dado pasos muy concretos.

Por un lado, los procedimientos HPC pueden utilizarse en ordenadores individuales muy potentes. Sin embargo, por otro lado, es más frecuente encontrar la HPC en forma de nodos que forman superordenadores como clusters. Estos superordenadores son capaces de realizar cálculos paralelos de alto rendimiento con varios recursos agregados. Hoy en día, son mucho más potentes porque las complejas arquitecturas de hardware y software están conectadas mediante nodos y se pueden combinar las capacidades de rendimiento.

Los dos principales gigantes bancarios del Brasil ya incorporan HPC de manera consolidada

En los últimos años, el mercado de computación de alto rendimiento ha crecido considerablemente en el mundo de las finanzas, impulsado por varios factores, como la creciente demanda de aplicaciones habilitadas para HPC de las compañías, la mayor disponibilidad de internet de alta velocidad y los mencionados recursos de computación en nube, y el aumento de la inversión y desarrollo de HPC por parte de los bancos.

Sin embargo, a pesar del gran potencial de crecimiento, el sector se enfrenta a algunos retos importantes. Uno de los principales es el elevado costo del hardware y software necesarios para la implementación de sistemas HPC. Además, otro obstáculo es la falta de profesionales especializados, que puede dificultar la adopción e implementación de soluciones en varias entidades bancarias.

Al margen de los riesgos, la creciente demanda de soluciones basadas en alto rendimiento dentro de los bancos también puede abrirle nuevas oportunidades de negocio.

Cabe recordar que, entre los beneficios de la HPC para los bancos, se puede mencionar el aumento de la velocidad y la precisión de los cálculos, la mejora en la toma de decisiones, la reducción de costos y el estímulo a la innovación.

Esta tendencia no solo se está vislumbrando en el primer mundo. Naciones emergentes del planeta, como Brasil, también lideran en la materia. Los gigantes bancarios Itaú Unibanco y Banco do Brasil, (primer y segundo banco brasileño, respectivamente) ya utilizan HPC desde hace tiempo para procesar transacciones financieras, analizar datos de clientes y desarrollar nuevos productos.

Proveedores internacionales de nube, como Amazon Web Services y Microsoft Azure, están ofreciendo soluciones HPC como servicio a esos bancos sudamericanos, lo que hace que adoptar esta tecnología les sea más fácil y asequible.

BNP Paribas, Caixabank… y un cambio drástico en las reglas del juego

A la hora de hablar de grandes empresas financieras, como las mencionadas u otras, (e incluso de operaciones de inversión de tamaño medio), la HPC está cambiando inevitablemente las reglas del juego. Uno de los motivos principales es que alimenta modelos predictivos que informan sobre la toma de decisiones en torno a la mitigación de riesgos, la inversión y el análisis en tiempo real de los bancos.

Asimismo, la HPC -antes dominio exclusivo de científicos teóricos y desarrolladores de ordenadores y software-, adquiere cada vez más importancia como herramienta de investigación en el sector financiero.

Para alimentar la necesidad de gigantes financieros mundiales, ávidos de HPC, IBM ya ha lanzado IBM Cloud for Financial Services, que incluye un ecosistema de bancos partners, entre los que se encuentran BNP Paribas (uno de los bancos más grandes de Europa), y CaixaBank (otro referente continental) para ayudar a los clientes a mitigar los riesgos, cumplir las normativas y acelerar la adopción de la nube.

Ese lanzamiento también marcó un hito significativo en la colaboración de IBM nada menos que con Bank of America, con la disponibilidad del IBM Cloud Policy Framework for Financial Services. El IBM Cloud Policy Framework for Financial Services establece una nueva generación de nube para empresas financieras con criterios operativos comunes y un marco de controles de cumplimiento optimizado específicamente para la industria de servicios financieros, lo que permite que el creciente ecosistema de servicios financieros de IBM realice transacciones con confianza.

MUFG y un acuerdo global con IBM Cloud for Financial Services

Además, el gigante MUFG, grupo de finanzas globales, aceptó la implementación de IBM Cloud for Financial Services en países como Japón, continuando su viaje de transformación en curso para acelerar la reinvención digital que emprende la multinacional.

MUFG Bank se embarcó en su recorrido de transformación con IBM en realidad desde 2018. Con esta asociación, MUFG ya ha logrado automatizar procesos y aumentar la productividad del personal en gran medida.

Esta asociación respalda la estrategia Re-Imagining de MUFG que está diseñada para transformar el modelo de negocio con un enfoque en la digitalización y la entrega de soluciones óptimas a los clientes. Al aprovechar tecnologías como blockchain, internet of things (IoT) y automatización robótica de procesos, en los últimos años se optimizaron y automatizaron las operaciones diarias. Al trabajar con IBM, MUFG Bank aceleró su plan de reinvención digital y aumentó la productividad del personal, según aseguran en la compañía.

Santander, BBVA, Itaú, BNP Paribas, Bank of América, CaixaBank, MUFG… son solo algunos de los nombres que aparecen en una larga lista que se agranda día tras día, de la mano de la HPC, llamada para causar una auténtica revolución en el mundo de las finanzas y los bancos.

Toda la potencialidad y el futuro prometedor de la HPC son abordadas desde esta y otras ópticas en los contenidos del programa de máster EMAI4EU, que forma especialistas en inteligencia artificial emocional para Europa. Este proyecto ha recibido financiación oficial del Programa Europa Digital de la Unión Europea. La iniciativa tiene como objetivo contribuir a la formación de la próxima generación de especialistas en inteligencia artificial (IA) en Europa y, en particular, de especialistas en Emotion AI, una de las subramas más prometedoras de la inteligencia artificial.

El objetivo de EMAI4EU es la consolidación de una excelente alianza de educación y formación con la academia, los centros de investigación y las empresas más innovadoras para diseñar e impartir un programa de máster de doble titulación en el campo de la IA, que incluye una especialización en inteligencia artificial emocional y una especialización en innovación y emprendimiento. El programa es ofrecido por EIT Digital, la mayor organización de Europa en materia de ecosistema de innovación digital.

Modelo EFQM: un aliado estratégico para alcanzar el éxito empresarial

En un mundo donde la velocidad se ha convertido en una de sus principales señas de identidad, la gestión de las organizaciones se enfrenta a nuevos retos donde tiene que hacer frente a entornos complejos, en constante cambio y con la vista siempre puesta en el largo plazo. En Europa, en concreto, y en menor medida en Estados Unidos, el hecho de que las organizaciones hayan comenzado a definir su propósito implica también que, si quieren alcanzar la excelencia, deben centrar parte de sus esfuerzos en definir los planes estratégicos con una visión de futuro. Así, para el director general y CEO del Club Excelencia en Gestión, Ignacio Babé, la fórmula magistral para alcanzar el éxito debe contar con dos ingredientes: la innovación y la sostenibilidad, entendida esta última desde todos sus ámbitos.

Marta Labata, directora general en Barcelona de Serveis Municipals (B:SM) y vicepresidenta del Club Excelencia en Gestión, explica que uno de los elementos que tiene más peso respecto a otros momentos del pasado es la complejidad, ya que ahora lo único constante es el cambio que se produce a una alta velocidad. En la actualidad, un desafío al que se enfrentan las empresas es encontrar el equilibrio para alcanzar la excelencia y ofrecer una propuesta de valor adaptada a las necesidades de cada cliente con la mirada siempre puesta en el largo plazo. “Hay que ver cómo la propuesta de valor satisface realmente lo que te pide el mercado y además adaptas tu organización”, comenta la experta. En definitiva, “poner el futuro en la agenda del presente”.

Siguiendo con las palabras de su compañera en el Club Excelencia en Gestión, Ignacio Babé sostiene que el cambio cada vez es más “trepidante”, una realidad visible en el contexto geopolítico con fronteras inestables, polarización y cambios de paradigma. No obstante, también destaca que un elemento que se mantiene inamovible en la gestión es la importancia que representan las personas para conseguir organizaciones exitosas. ¿Por qué? Porque “sin caer en la polarización”, es bueno que las personas utilicen “cierto pensamiento crítico para conocer cómo están ocurriendo las cosas” en la medida en que “las organizaciones no tienen que dar nada por sentado ni dar mercados por garantizados”.

Novedades del Modelo EFQM 2025

Ignacio Babé declara que los intensos cambios que están reconfigurando el mundo y el impacto de acontecimientos actuales como la guerra en Ucrania, la guerra entre Israel y Gaza, los persistentes conflictos africanos por el control de las materias primas o la relocalización de muchas de las plantas industriales de Oriente Medio, por poner algunos ejemplos, han hecho necesario actualizar el Modelo EFQM 2025. En este sentido, aclara que no se trata de un modelo diferente y su estructura no ha variado, pero incorpora dos cambios. Por una parte, se ha realizado un trabajo de simplificación del lenguaje para hacerlo más accesible, sobre todo para las pymes. Y, por otro lado, se han hecho algunas modificaciones en la forma de medir y en la manera de tener en cuenta cómo todas estas tendencias pueden llegar a afectar a las diferentes organizaciones.

En esta línea, la directora general en Barcelona de Serveis Municipals y vicepresidenta del Club Excelencia en Gestión apunta que uno de los aspectos que más le gustan del ajuste del nuevo modelo es la introducción de algunos elementos como la visión, la adaptación, el balance entre el corto y el largo plazo o el foco en la propuesta de valor. “Todavía tenemos muchas organizaciones operador-céntricas o producto-céntricas”, expone para señalar la importancia de tener una propuesta de valor definida para cada cliente y mantener un contraste permanente para adaptarlo y ajustarlo a las necesidades del mercado.

Barcelona de Serveis Municipals (B:SM) es una compañía compuesta por 16 unidades de negocio en la que trabajan tres áreas diferenciadas de gran impacto social -cultura, deporte y biodiversidad; nueva movilidad y cuidado de la ciudadanía y del espacio público- en las que se gestionan diferentes mercados, clientes y competencia. Cuentan con 2.000 trabajadores y 500 proveedores. En el caso de B:SM, la entidad implantó el Modelo EFQM por primera vez en su unidad de negocio del parque de atracciones Tibidabo en el año 2007 y, más tarde, en 2020, lo extendió al resto del Grupo. Su directora lo define como un instrumento “robusto” y “holístico” que permite “gobernar la complejidad en el corto, el medio y el largo plazo con una visión 360 de los resultados de los impactos y de todas las partes interesadas”.

En este sentido, la directora de B:SM reivindica el valor de lo intangible y detalla que el Modelo EFQM crea un lenguaje capaz de adaptarse a la cultura y las características de cada organización con independencia del tamaño y sector de actividad. Además, también subraya la importancia que otorga al propósito, entendido como una capa aspiracional a largo plazo que actúa como un driver de tracción real, así como su capacidad para crear valor con una cultura “flexible, colaborativa y adaptativa”. “El modelo nos obliga a mirar permanentemente lo que hacemos y cómo impactamos no solo en nuestros clientes sino en todas las partes interesadas. Nos obliga a ser ambiciosos, pero también a compararnos permanentemente con los mejores, con lo cual genera una cultura de humildad”, afirma.

Beneficios del Modelo EFQM 2025

Para Marta Labata, la singularidad de Barcelona de Serveis Municipals es que es una empresa de gestión pública que opera de forma mayoritaria en entornos de competencia con el sector privado. En este punto, hace hincapié en el hecho de que se trata de una organización que no recibe subvenciones y todas sus necesidades económicas y financieras provienen del cash flow que genera. Este último año han alcanzado un resultado positivo de 21 millones de euros y han realizado una inversión de 50 millones de euros. La dirigente recalca que en B:SM se integran unidades de negocio que generan un beneficio importante, pero también otras deficitarias. Por ello, resalta la importancia que les otorga el Modelo EFQM para conseguir una visión de grupo con la que alcanzar un equilibrio en la competencia interna del grupo.

Para entender en profundidad los beneficios que aporta el Modelo EFQM a las empresas, Labata recuerda cómo, tras la llegada de la pandemia del COVID-19, B:SM tuvo que cerrar todas sus actividades de ocio y cultura, una situación que provocó 30 millones de pérdidas al grupo. Sin embargo, decidieron no solo no reducir las inversiones sino incrementarlas. Desde hacía 15 años querían ampliar los accesos de emergencia del Palau Sant Jordi para poder ampliar el aforo en pista, unos trabajos de mejora que en un año normal no se pueden ejecutar porque implica paralizar la actividad durante cuatro meses, por lo que decidieron hacer de la necesidad virtud. Gracias a esta decisión, entre los años 2020 y 2023 hicieron récord histórico de inversiones y, al salir del COVID, la compañía hizo récord histórico de resultados pasando de los 10 o 12 millones de euros de resultado medio a los 21 millones conseguidos en el último año.

Para avanzar hacia el futuro, B:SM se define como una organización cuyo propósito es mejorar la calidad de vida de las personas generando experiencias positivas con la idea de contribuir a construir una Barcelona saludable e innovadora, y cuenta con cinco valores en los que basan su trabajo: compromiso, proactividad, excelencia, integridad y cooperación. Bajo esta premisa, la directora general en Barcelona de Serveis Municipals destaca que, si tienes claro cuál es tu propósito y cómo quieres hacer las cosas, el Modelo EFQM se erige como una guía que da las claves para crear una hoja de ruta exitosa. En otras palabras, un diccionario que, según se va aplicando, sus beneficios van in crescendo.

Gestión de riesgos: un eslabón clave en la cultura corporativa

La cultura corporativa, entendida como el conjunto de prácticas, valores y creencias que comparte una empresa, se ha convertido en una pieza estratégica dentro de las organizaciones, ya que promueve que sus miembros desarrollen un sentido de identidad comunitario que guía todas sus actividades hacia una misma meta, impactando en el desempeño de dicha organización e incrementando así sus ventajas competitivas.

Quizá por eso son muchos los que hablan del “ADN de la compañía” y éste tiene un impacto significativo en la gestión de riesgos, porque una cultura organizacional consolidada permite una comunicación más abierta y transparente, identifica y evalúa los riesgos anticipadamente y facilita una respuesta ágil y efectiva ante situaciones adversas. Además, establece las bases para una gestión de riesgos estratégica y una toma de decisiones bien enfocada, reduciendo así el riesgo organizacional y promoviendo un entorno saludable y productivo.

Y es que, si ese ADN empresarial se inculca en la gestión de riesgos, todos los miembros de la organización compartirán los mismos valores para decidir cómo prevenir o mitigar los riesgos a los que están expuestos. Y también compartirán una mayor responsabilidad y sentido de pertenencia, reportando de manera oportuna cualquier fallo o amenaza que pueda generar impactos en la continuidad de la empresa.

Con todo lo anterior, la cultura de riesgos se ha convertido en un tema central en las agendas corporativas. No obstante, y pese a las bondades de incluir su gestión en la hoja de ruta corporativa, son muchas las organizaciones que aún no la tienen integrada en la cultura empresarial, bien porque se resisten a los cambios que implicaría adoptar nuevas prácticas y procedimientos, bien porque la gestión de riesgos se percibe como un gasto en lugar de una inversión.

¿Cómo evitar, entonces, que la gestión de riesgos pase desapercibida y qué pasos se deben seguir para lograr una integración efectiva?

Hoja de ruta

Lo fundamental para conseguir que todos los colaboradores de una organización se involucren y tengan el conocimiento necesario para identificar y reportar a tiempo eventos que puedan afectar la operatividad, las finanzas, la reputación y la continuidad de la empresa es contar con el apoyo de la alta dirección. Sin su apoyo y promoción activa, los esfuerzos pueden quedar relegados a un segundo plano.

Además, para construir una cultura de gestión de riesgos eficaz, resulta básico adoptar mejores prácticas, como trabajar de forma coordinada con todas las áreas de la organización y comunicar de manera clara, directa y asertiva para crear conciencia sobre la importancia que tiene la gestión de riesgos.

En esta línea, es imprescindible capacitar de manera frecuente y didáctica, con programas de formación continua, a todos los colaboradores, para concientizarlos y educarlos efectivamente en la identificación y las medidas de prevención de cada uno de esos riesgos. Si no se invierte suficiente tiempo y recursos en educar a los empleados sobre la importancia de la gestión de riesgos, éstos lo verán como una tarea adicional y no como una parte integral de sus responsabilidades diarias.

También sería conveniente fomentar un diálogo abierto donde los empleados puedan expresar sus preocupaciones y compartir información vital para la gestión de riesgos, así como brindar acompañamiento a todos los colaboradores por parte de las áreas de control interno. La buena gestión de riesgos permite eliminar el miedo a tomar decisiones y a agilizar la gestión, ya que se pueden medir las consecuencias y promover el empoderamiento individual de los colaboradores.

No estaría de más, tampoco, implementar sistemas de reconocimiento que valoren las contribuciones individuales y colectivas a la gestión efectiva de riesgos, ofreciendo incentivos y bonificaciones que generen valor para el empleado. Y, por supuesto, se debe ejercer un liderazgo ejemplar; es decir, los líderes deben dar buen ejemplo, demostrando un compromiso genuino con la gestión de riesgos y la cultura organizacional.

Principios de la cultura de empresa basada en riesgos

Resumiendo, podríamos estructurar la cultura organizacional con enfoque en la gestión de riesgos en cuatro pilares fundamentales:

Es evidente que la implementación de una cultura organizacional basada en la gestión de riesgos es el mejor modo de detectar amenazas, enfrentar retos y alcanzar los objetivos con mayor diligencia. Las empresas que sean capaces de adaptarse, aprender y crecer a partir de una cultura organizacional bien establecida estarán mejor posicionadas para superarse en un mundo cada vez más complejo y volátil.

¿Y si pasa? La gestión del riesgo en la empresa

El riesgo es inherente a la naturaleza empresarial. Toda actividad empresarial, desde la toma de decisiones estratégicas hasta la operativa diaria, conlleva cierto grado de incertidumbre. Pretender eliminar completamente el riesgo sería una ilusión peligrosa que podría llevar a la inacción o a una falsa sensación de seguridad. Por eso, el concepto de “riesgo cero” no existe en la gestión empresarial, y lo que realmente marca la diferencia es cómo se identifica, valora y gestiona.

La realidad del riesgo empresarial

Desde la creación de una empresa, cada decisión que se toma implica riesgos. Al lanzar un nuevo producto, al expandirse a un nuevo mercado o simplemente al mantener las operaciones diarias, se asumen riesgos comerciales, financieros, operativos y regulatorios. Sin embargo, a menudo, demasiadas empresas subestiman la magnitud de esos riesgos hasta que se convierten en una realidad. ¿Y si pasa? ¿Qué ocurre cuando lo imprevisto golpea? Sin un plan adecuado, la empresa puede enfrentarse a grandes pérdidas, tanto financieras como operativas, incluso puede poner en peligro su continuidad.

Uno de los errores más comunes en la gestión empresarial es creer que es posible eliminar todos los riesgos. Sin embargo, no solo es inevitable, sino que, en muchos casos, es el motor de la innovación y el crecimiento es el riesgo. Sin asumir riesgos calculados, ninguna empresa puede avanzar o diferenciarse de sus competidores. Lo que se puede hacer, y se debe hacer, es gestionar éstos de manera estratégica, minimizarlos y prepararse para su posible impacto. Aquí es donde entra en juego la importancia de un enfoque sistemático para identificar, evaluar y cubrir los riesgos.

Un grupo de trabajo multidisciplinar: la clave para abordar el riesgo desde todas las perspectivas

Para abordar los riesgos de manera efectiva, una empresa debe adoptar un enfoque holístico. Una de las mejores prácticas para esto es la creación de un grupo de trabajo multidisciplinar de riesgos. Este equipo debe estar compuesto por miembros de diferentes áreas de la empresa, lo que permitirá tener una visión integral de los peligros a los que se enfrenta la organización.

A continuación, se desglosa cómo este grupo puede abordar las principales áreas de riesgo:

Evaluación de alternativas y costes

Una vez que el grupo multidisciplinar haya identificado los riesgos clave en cada área, el siguiente paso es evaluar las alternativas disponibles para gestionarlos. ¿Qué opciones tiene la empresa para mitigar o transferir esos riesgos? Aquí es donde los seguros juegan un papel clave, proporcionando una red de seguridad financiera ante eventos inesperados. Pero no se trata solo de contratar seguros; también es crucial entender los costes asociados y evaluar si las soluciones ofrecidas son adecuadas en función del perfil de riesgo de la empresa.

Un buen enfoque es trabajar con asesores especializados en cada área de riesgo para desarrollar un plan que equilibre coste y cobertura. Por ejemplo, en el caso de los seguros comerciales o de ciberseguridad, la empresa puede optar por diferentes niveles de cobertura según su exposición y necesidades específicas.

Prepararse para lo inesperado

En definitiva, gestionar el riesgo en una empresa no es una tarea que deba tomarse a la ligera. El riesgo cero no existe, pero lo que sí existe es la posibilidad de mitigar el impacto de estos peligros a través de una gestión proactiva y planificada. La creación de un grupo multidisciplinar que identifique, evalúe y ofrezca soluciones para cubrir los riesgos en cada área de la empresa es un paso esencial para asegurar su continuidad y crecimiento. No podemos evitar que lo inesperado ocurra, pero podemos prepararnos para enfrentarlo de la mejor manera posible.

“La comunicación efectiva es la que genera emociones y, a través de ellas logramos la influencia”

Entendiendo el liderazgo como una vía para influir en las personas, Noemí Boza, autora de Por qué lo llaman liderazgo cuando quieren decir comunicación, se sumerge en un análisis del que destaca la importancia de que los dirigentes trabajen su conexión con otros individuos, una estrategia esencial para lograr sus objetivos. En este escenario, la autenticidad del líder representa un pilar fundamental, mientras que las actitudes antagónicas deben quedar atrás para poder asumir un liderazgo bombón.

Para la autora, este tipo de liderazgo se basa en una comunicación eficaz, capaz de generar motivación y de seducir. Además, su puesta en marcha plantea cinco actitudes -valentía, curiosidad, flexibilidad, humildad y generosidad-, esenciales para multiplicar las oportunidades de toda trayectoria profesional y convertir el liderazgo en un viaje de aprendizaje continuo. Este trabajo, publicado por LID Editorial, es el primer libro de Noemí Boza, comunicadora y especializada en conectar ideas, personas y empresas.

¿Por qué consideras que este libro es una lectura obligatoria para los actuales dirigentes?

Siempre se ha dicho que ‘liderar’ es ‘influir’. Es difícil conseguir la influencia sin conectar, sin llegar a las emociones de las personas. En mi opinión, el fin último de la ‘comunicación’ es la conexión, de modo que podríamos decir que ‘liderar’ consiste en conectar emocionalmente. La comunicación no es saber hablar en público, la comunicación efectiva es la que genera emociones y, a través de ellas, logramos la influencia. Comunicar está bien, conectar es otro nivel. A veces etiquetamos al liderazgo con cualidades que no son del todo determinantes. Lo que define al líder es la capacidad de conectar que procede de una búsqueda genuina de esa conexión emocional.

El libro persigue que todos tomemos conciencia de esa poderosa herramienta que es nuestra forma de comunicarnos para lograr los objetivos que perseguimos.

¿Bajo qué pilares debe trabajar una estrategia de liderazgo exitosa y efectiva?

No creo que exista una estrategia única del liderazgo de éxito. Creo que cada individuo tiene una personalidad única. Lo que sí creo que es un éxito es mostrarse con autenticidad, desarrollar determinadas habilidades y comportarse con actitudes que favorezcan el crecimiento de otras personas, pero hacerlo siempre desde nuestra propia autenticidad.

Todo lo que no es auténtico acaba fallando en la propia persona, porque está forzada a un papel o actitud que no le corresponde o falla para los otros porque están siendo engañados. De forma que, en mi opinión, todo liderazgo es efectivo si procede de la autenticidad del líder.

¿Cuáles son los principales errores en los que se suele caer a la hora de liderar?

A liderar se aprende practicando, de modo que lo natural es cometer errores. Lo que ocurre es que esos errores no solo te afectan a ti, pues cuando lideras los errores de un determinado estilo de liderazgo afectan a otras personas, de modo que conviene aprender de los errores cometidos y no repetirlos. En mi opinión los errores liderando personas suelen proceder de las actitudes antagónicas a las que defiendo en el liderazgo bombón, es decir que los desaciertos liderando suelen proceder de un estilo cobarde, egoísta, rígido, indiferente y arrogante.

¿En qué consiste el liderazgo bombón?

El liderazgo bombón, como el buen chocolate, es generador en nuestro cerebro de dopamina, el neurotransmisor de la motivación y el placer. Es un liderazgo estimulante como el chocolate porque está basado en una comunicación eficaz capaz de generar motivación y de seducir. Liderazgo bombón contiene además cinco actitudes que he descubierto y de las que he ido aprendiendo a lo largo de mi trayectoria profesional. Son actitudes bombón, capaces de emocionar y transformar: la valentía, la curiosidad, la flexibilidad, la humildad y la generosidad.

¿En qué medida la comunicación eficaz es la piedra angular del verdadero liderazgo y supone, al mismo tiempo, una ventaja competitiva para quien la ejerce?

En gran medida la comunicación nos permite un liderazgo transformacional. Es decir, a través de la comunicación podemos generar cambios de estados de ánimo, aumentar o disminuir la productividad, crear contextos que favorezcan la innovación y la creatividad. Muchas de las cosas que buscamos en las empresas están condicionadas por una comunicación eficaz de los mánagers y líderes en las empresas.

Las empresas en las que hay una comunicación tóxica o generadora de malestar tienen una clara desventaja competitiva, de forma que nos conviene a todos trabajar la comunicación no sólo desde esa habilidad social que favorece las relaciones sino también desde el impacto que tiene en el negocio.

¿Cómo puede el liderazgo bombón contribuir igualmente a impulsar un mejor clima y bienestar laboral dentro de las empresas?

Uno de los grandes beneficios del liderazgo bombón es precisamente el bienestar. Cuando regalamos bombones estamos diciendo “te aprecio”, estamos dando las gracias o celebrando. Nos pasamos un tercio de nuestra vida trabajando, de manera que lo natural es tener relaciones afectivas, pues somos seres emocionales que razonan. Donde hay afecto, gratitud y celebración hay organizaciones saludables. El bombón supone un homenaje al placer. El disfrute trabajando es el que en última instancia debemos provocar en los demás, seamos jefes o no. Las empresas bombón van en búsqueda del resultado permitiendo ese disfrute y satisfacción en el trabajo.

¿Podría poner algún ejemplo práctico de este tipo de liderazgo?

En materia de comunicación, el líder bombón con su lenguaje es capaz de provocar estados de ánimo positivos, conecta emocionalmente con las personas, su comunicación refleja autenticidad y, por lo tanto, es consciente del impacto y el poder de sus palabras y su comunicación no verbal.

Atendiendo a las actitudes del liderazgo bombón, podríamos decir que un líder bombón es valiente porque impulsa a las personas a llegar a lugares que no llegarían por sí solos. Es curioso porque dedica espacio a las preguntas, pues la palanca de la innovación son las preguntas, aunque pensemos que en las empresas nos pagan solo para dar respuestas. El líder bombón es flexible y se adapta a los cambios, que tanto suceden en las empresas. El líder bombón es capaz de admitir que no lo sabe todo y de detectar las habilidades de las personas de su equipo. La generosidad del líder bombón permite formar a otros líderes, pues el líder generoso sabe que su función es hacer crecer a otros y crear otros líderes para el futuro de su empresa.

¿Qué consejo le daría a aquellas personas que buscan nuevos desafíos profesionales?

Los consejos creo que siempre están muy condicionados por la trayectoria de cada uno, de forma que el mío procede de la energía emprendedora. Todos somos emprendedores, trabajemos por cuenta propia o ajena, nuestra vida es nuestra mejor empresa, de forma que tener una actitud vital emprendedora es mi consejo. Esta actitud, como explico en el libro, está basada en:

1. Tener iniciativa.

2. Pensar en el futuro.

3. Atreverse, pero en el camino darse permiso para tener fracasos gloriosos, aceptar el caos y obsesionarse de forma productiva.

Emprender es uno de los mayores ejercicios de liderazgo, así que ‘liderar’ es emprender y hacerlo a lo “bombón”.

¿Por qué los líderes se van? No es por los resultados, sino por la incomprensión

Después de dos décadas dedicadas a transformar una compañía, construir una marca diferenciadora y alcanzar los mejores resultados de su historia, muchos líderes se enfrentan a una realidad incómoda: a pesar de sus éxitos, el reconocimiento nunca llega. Esta es una pregunta recurrente entre los responsables del sector retail, quienes, tras años de esfuerzos y sacrificios, ven cómo su trabajo pasa desapercibido por la alta dirección.

La salida de muchos de ellos no está relacionada con su capacidad ni con los resultados que han logrado. El verdadero problema radica en una desconexión más profunda: la falta de alineación en los valores.

En el mundo del retail, que siempre está en movimiento y donde las expectativas de los clientes nunca son las mismas, es vital que los dirigentes sientan que sus valores coinciden con los de la empresa. Cuando esa conexión se rompe, es como perder un ancla. La confianza se quiebra y, sin ese soporte, el liderazgo se vuelve complicado. Esta desconexión afecta la motivación de estos profesionales y también puede llevar a la frustración.

En este ámbito, la cultura organizacional y la responsabilidad social son factores cruciales. Los líderes anhelan trabajar en lugares donde sus valores personales y profesionales se alineen con los de la empresa. Cuando no logran esa conexión, no es solo una incomodidad, es una necesidad fundamental que impacta su compromiso. Las empresas que fomentan una cultura de valores compartidos son las que realmente retienen y hacen brillar a su talento directivo.

El reconocimiento también juega un papel fundamental en su permanencia. En muchas compañías del retail, el arduo trabajo y los logros se dan por sentados, lo que conduce a una sensación de invisibilidad. Esta falta de aprecio es especialmente perjudicial, en un sector donde los líderes gestionan operaciones complejas, desde la experiencia del cliente, hasta la eficiencia logística. Sin el reconocimiento adecuado, es más probable que busquen nuevos horizontes donde sus contribuciones sean más valoradas.

La presión constante por obtener resulta dos inmediatos en el retail complica, aún más, la situación. Aunque las transformaciones exitosas requieren tiempo, muchas veces la urgencia por resultados a corto plazo limita su capacidad para implementar estrategias sostenibles.

Esta dinámica crea un ciclo de ansiedad que impacta sobre su rendimiento y también puede desgastar emocionalmente a sus equipos. Sin un ambiente de apoyo que permita el desarrollo a largo plazo, los responsables sienten que sus esfuerzos son en vano, lo que los empuja a buscar mejores oportunidades donde puedan ser valorados.

Por último, es fundamental que la alta dirección brinde apoyo a sus dirigentes. En un entorno tan competitivo, la colaboración y el respaldo de la cúpula directiva son esenciales para que los líderes implementen su visión y guíen a sus equipos. Sin ese apoyo, la moral se desploma y la innovación se frena, lo que los deja atrapados en un ciclo de desmotivación que afecta no solo su desempeño, sino también el de todo su equipo.

En un sector que cambia tan rápidamente como el retail, es crucial encontrar un entorno donde estos profesionales puedan prosperar, sentirse valorados y conectados con los valores de la organización. Solo así se puede asegurar el éxito a largo plazo y mantener el talento clave en las empresas. Está comprobado: cuando los responsables se sienten comprendidos y respaldados, benefician a la organización, se convierten en agentes de cambio que inspiran a sus equipos y crean un impacto duradero en el sector.

El Consejo General del Notariado nombra a Concepción Barrio nueva presidenta

El Consejo General del Notariado ha elegido a la decana del Colegio Notarial de Madrid, Concepción Pilar Barrio del Olmo, como su nueva presidenta para los próximos cuatro años, sustituyendo así a José Ángel Martínez Sanchiz, que ha estado al frente del organismo durante los últimos ocho años. Este nombramiento convierte a Barrio en la primera mujer en ostentar este cargo, asumiendo la representación nacional e internacional de lo casi 3.000 notarios en ejercicio.

Concepción Pilar Barrio del Olmo es notaria desde 1997. Cuenta con gran experiencia corporativa, tanto en el Colegio Notarial de Madrid, en el que ostenta el cargo de Archivera desde 2007 y ha ocupado diversas responsabilidades hasta ser elegida decana, como en el Consejo General del Notariado, en el que ejerció como secretaria general de 2011 a 2013. Además, es patrona y vicepresidenta de la Fundación Notarial SIGNUM y miembro de la comisión Notariado, Mujer y Sociedad de la Fundación Notariado. Asimismo, es autora de diversas publicaciones jurídicas y ponente habitual en cursos y seminarios.

En lo que respecta a los objetivos que se ha marcado en su nueva posición, Barrio destaca “el mantenimiento de nuestro sistema de seguridad jurídica, con todos sus valores y deberes, porque beneficia a la sociedad a la que nos debemos. Los notarios tenemos que seguir garantizando que quien compre una vivienda no terminará en un juicio; que se respetarán las últimas voluntades de las personas, expresadas en sus testamentos; o que nadie pondrá en duda el régimen matrimonial que hemos elegido o el tipo de empresa que hemos creado”.

En esta línea, también señala su responsabilidad ante las mujeres al asumir este cargo, porque “es importante que otras mujeres, sobre todo las jóvenes, vean que pueden ser decanas o presidentas de una institución como esta o de una empresa; que no tienen límites. Cuando yo aprobé la oposición las mujeres éramos el 30%, pero en alguna de las últimas promociones se ha llegado al 60%”.

Desde el Consejo General del Notariado explican que en esta tarea le acompañarán como vicepresidente, Manuel Antonio Seda Hermosín, decano del Colegio Notarial de Andalucía; y como miembros de la Comisión Permanente: José Alberto Marín Sánchez (decano del Colegio Notarial de Cataluña); Carmen Rodríguez Pérez (decana del Colegio Notarial de Murcia) y José Carmelo Llopis Benlloch (decano del Colegio Notarial Valencia), así como Leopoldo Martínez de Salinas (decano del Colegio Notarial de Castilla y León); Alfonso Cavallé Cruz (decano del Colegio Notarial de las Islas Canarias); y Ángel Félix Nanclares Valle (decano del Colegio Notarial de País Vasco).

EDI y Ley Crea y Crece, convivencia obligatoria

Durante varias décadas, EDIFACT ha sido considerado el estandarte de la facturación electrónica a nivel internacional. Se trata de un formato nacido en la ONU en la década de los 70 como un referente entre países y que ha ido adaptándose para dar servicio a todo tipo de empresas. Ahora en España, este formato se enfrenta a un cambio de paradigma: la entrada en vigor del nuevo desarrollo reglamentario que modifica la Ley de Creación y Crecimiento de Empresas, también conocida como la Ley Crea y Crece.

Esta nueva reforma del Real Decreto 1619/2012 de la Ley Crea y Crece, que regula las obligaciones de facturación en España para los próximos años, ha planteado la incógnita sobre el futuro del formato EDIFACT y si este pudiera correr el riesgo de desaparecer en la gestión de la facturación electrónica. A esto se suma que la Administración pone a disposición de las empresas implementar la solución pública de facturación electrónica (SPFE), que permite comunicar todas las facturas emitidas en un formato único y también ser capaces de recuperarlas mediante consulta. Además, con la esperada llegada del proyecto europeo ViDA (VAT in the Digital Age), teóricamente en 2028 y cuyos formatos elegidos para la facturación estarán entre UBL y CII, ¿tiene sentido seguir utilizando EDIFACT?

Como respuesta a esta cuestión, el Real Decreto (art. 6, sección 1) de la Ley Crea y Crece sí que contempla el EDIFACT (ISO 9735) como uno de los cuatro formatos que serán admitidos, junto a FacturaE, UBL y CII, para el intercambio entre las plataformas privadas en la comunicación de las facturas entre proveedor y cliente. Hay que tener en cuenta, asimismo, que a día de hoy existen varios puntos a favor de este formato que dejan ver que todavía sigue siendo imprescindible para el funcionamiento de muchas compañías en España.

Uno de los más importantes es que gran parte de las empresas trabajan actualmente con EDIFACT y tienen preparados sus flujos de validación asociados a este formato. Por esta razón, se antoja complejo que todas estas empresas vayan a cambiar todos sus procesos para utilizar la solución pública e integrar sus facturas. A esto hay que añadir que las empresas que lo usan tienen acuerdos con sus plataformas privadas para trabajar con estas comunicaciones, una implementación que ha llevado muchos años de desarrollos específicos adaptados para que se ajusten a sus procesos internos.

Otro aspecto relevante es el plazo que la normativa brinda para que todas las empresas estén obligadas a emitir facturación electrónica hacia la SPFE. Según la norma, tras la aprobación del desarrollo reglamentario, aquellas empresas con una facturación superior a 8 millones de euros deberán adoptar la factura electrónica en un plazo máximo de un año. El resto de pequeñas y medianas empresas contarán con dos años para llevar a cabo su implementación.

Esto hará que las grandes compañías que utilizan EDIFACT con sus pequeños proveedores no puedan dejar de usarlo para no perder sus automatizaciones. Por otra parte, todos aquellos proveedores pequeños que ya han invertido y se han adaptado al EDIFACT para poder trabajar con estas grandes empresas, tendrían que “volver a empezar” en el caso de que estas decidieran cambiar de sistema.

Otro aspecto que repercute a las compañías que implementan este formato es el referente a la información de valor. Las grandes empresas que tienen implantado EDIFACT para la comunicación de las facturas incluyen, dentro de los datos que solicitan, algunos específicos para ellos como son el centro de coste, pedido interno del cliente, departamento de entrega, tienda destino final de la mercancía, número de albarán, etc. Sin embargo, todos ellos quedarían fuera de los requisitos mínimos obligatorios del Reglamento. La SPFE proporcionara ciertos campos de libre disposición para poder añadir datos extra a los mínimos exigidos, pero estos serán campos sin una nomenclatura específica como ocurre en el EDIFACT, repercutiendo en el flujo de trabajo de las empresas.

Además, muchas compañías no solo usan el EDIFACT para recibir las facturas de manera electrónica, sino que basan toda su cadena de suministros. Pasar a una nueva plataforma ante la entrada en vigor de la nueva normativa, que solo afecta a la facturación electrónica, provocaría seccionar los procesos de la cadena de suministro en diferentes sistemas, uno para gestionar la factura y otro para el resto de los procesos, lo que provocaría una pérdida de la eficiencia, así como un impacto instantáneo en sus procesos y los de sus proveedores.

Cambiar de plataforma supone una inversión muy importante en muy poco tiempo. De hecho, al contrario que las grandes empresas que tienen una mayor seguridad de que llegarán al plazo marcado para la implementación obligatoria de la facturación electrónica (un 54% afirma que llegará sin problema según el último estudio realizado por Generix), las pequeñas empresas presentan más dudas respecto a si serán capaces de adaptar sus sistemas a tiempo. De hecho, el 56% de las pequeñas empresas españolas no está del todo seguras, aunque afirma que probablemente sí, mientras que solo el 34% cree que tendrá la capacidad para implementar la e-factura sin problemas.

En resumen, es muy posible que aquellas empresas que aún no tenían automatizadas de manera electrónica sus facturas no elijan el EDIFACT como formato de intercambio, y menos teniendo en cuenta que este no será uno de los sistemas escogidos para el futuro proyecto ViDA de regulación europea de la e-factura. Sin embargo, todas las empresas españolas que ya tienen sus procesos de validación y facturación desarrollados alrededor del EDIFACT difícilmente decidirán desmontarlo mientras siga estando aceptado por la Ley Crea y Crece.

Wannaprop: de alquilar a estrenar tu primera vivienda

Con el fin de impulsar el acceso de los jóvenes a una primera vivienda, Wannaprop recupera el alquiler con opción a compra con una propuesta que favorece el ahorro al tiempo que se paga el arrendamiento.

Wannaprop es una solución que combina alquiler y ahorro, facilitando la adquisición de una primera vivienda sin los obstáculos financieros tradicionales. ¿Cómo es su funcionamiento?

Con Wannaprop, comprar una vivienda es tan sencillo como alquilar. Por ejemplo, para una vivienda de 200.000 euros:

1. Pagas una entrada de 14.900 euros, destinada al 100% a la compra.

2. A partir de ahí, pagas un alquiler mensual, por ejemplo, de 800 euros, donde 400 euros se destinan a la compra.

3. Tras 60 meses, ya habrás ahorrado el 20% del valor de la vivienda. Luego, solicitas una hipoteca por el 80% restante.

Este modelo facilita a los jóvenes el ahorro necesario para acceder a una vivienda sin grandes esfuerzos.

Os definís como un modelo flexible, seguro y accesible. ¿Cómo hacéis frente a los actuales problemas de acceso a la vivienda?

Hemos recuperado el abandonado “alquiler con opción a compra” que te permite utilizar tu alquiler para pagar tu casa. De esta forma, dejas de tirar el dinero en el alquiler y empiezas a utilizarlo para comprar tu casa. Estarás ahorrando sin darte cuenta.

¿En qué se diferencia Wannaprop de otros modelos de alquiler con opción a compra?

Los modelos son bastante similares. Nuestras características son una entrada fija en 14.900 euros, da igual lo que cueste la vivienda, y que puedes llegar a ahorrar hasta el 60% de lo que pagas todos los meses. Otros modelos solo llegan hasta el 30%. Todos los modelos son una gran solución, lo que necesitamos es empezar a sacar al mercado miles de viviendas en alquiler con opción a compra cada año.

¿En qué territorios tenéis presencia?

Actualmente nos encontramos en Madrid, Valencia, Málaga, Zaragoza, Alicante, Granada y Valladolid. Las ciudades en las que nos encontramos son algunas de las que tienen mayores problemas de acceso a la vivienda y, antes de abrir más zonas, queremos asegurarnos de que hacemos un gran trabajo en estas. Pero no os voy a mentir, estamos mirando alguna ciudad del norte con buenos ojos…

Wannaprop parte de Inversiva, una startup valenciana que comenzó a operar hace dos años. ¿Cuántas familias han iniciado el camino hacia la compra de una vivienda en este tiempo?

Desde que nacimos, hemos sacado al mercado desde Inversiva y acompañados de nuestros inversores más de 400 viviendas, de hecho, solo este 2024 sacaremos 300 viviendas al mercado. Nuestro objetivo es seguir duplicando cada año las viviendas que sacamos al mercado, y de esta forma poner nuestro granito de arena para solventar el problema de la vivienda que sufrimos en España.