En la actualidad, las responsabilidades que se asumen por pertenecer a un Consejo de Administración son cada vez mayores. La supuesta ventaja que implicaba antaño ocupar una de las sillas del Consejo se ha dilucidado. Por ello, el profesor Pablo Foncillas y Antonio Nuñez Martín, Senior Partner de Parangon Partners, han realizado un informe que reflexiona sobre el papel de los profesionales que ocupan este cargo, además de incluir una encuesta a consejeros para conocer su opinión. El estudio, titulado Lo que no se hace en los Consejos de Administración (y debería), establece una serie de temáticas en las que los Consejos de Administración deben mejorar.

On-boarding, orden del día y confianza

El on-boarding, que busca acelerar la incorporación del capital humano a la institución o empresa, es la primera de ellas. En relación con este tema, el 45% de los consejeros encuestados responden con un 5 o menos (siendo 1 nada de acuerdo y 10 muy de acuerdo) en cuanto a su valoración de los procesos que ellos han vivido a la hora de incorporarse a un nuevo Consejo de Administración. A su vez, esto provoca que los consejeros deban recurrir a un “on-boarding autodidacta”, es decir, un aplastante 91% de los consejeros ha respondido con un 6 o más respecto a que han tenido que aprender solos dedicando más tiempo del inicialmente previsto en el plan de aterrizaje en el Consejo. Esto vendría a significar que o bien el plan era inexistente o que a pesar de disponer de alguno era deficitario.

En cuanto al orden del día tratado en estas reuniones, un 43% de los participantes está satisfecho con su funcionamiento, mientras que un 57% señala que se invierte demasiado tiempo a cuestiones regulatorias y de cumplimiento legal, como el cierre de cuentas o la preparación de junta de accionistas, y poco a otras cuestiones, como la estrategia de la empresa o el desarrollo de talento.

En tercer lugar, la confianza es otra asignatura pendiente de los Consejos de Administración. Tan solo un 22,4% evalúa con un suspenso el grado de conocimiento que tiene de sus compañeros y casi cuatro de cada diez considera que no hay suficiente confianza con sus compañeros de Consejo. Estos resultados, además, se repiten entre los consejeros y los altos dirigentes consultados. Preguntados por dónde se suele mejorar la familiaridad con otros compañeros, un 81% de los participantes menciona el clima generado fuera de los Consejos, como en comidas previas a la reunión o llamadas individuales. Además, un 37,5% considera que los esfuerzos realizados entre ellos mismos y los altos dirigentes para mejorar las relaciones es insuficiente.

La principal consecuencia de la ausencia de relaciones estrechas, ya que casi un 30% valora de
manera insuficiente el acceso que tienen a los CEOs. Esto pese a que siete de cada diez aseguran que los dirigentes permiten una comunicación abierta.

Dinámicas, estrategia y accionistas

Otro factor a tener en cuenta si se quieren mejorar las reuniones del Consejo de Administración son las dinámicas que se producen en estos. Es importante recordar una de las funciones del presidente de este órgano: crear las condiciones necesarias y el espacio suficiente para que las diferencias de pensamiento afloren. No es lo mismo un Consejo diverso, que inclusivo.

La estrategia es una de las asignaturas pendientes de la variedad de temáticas que se tratan en un Consejo. El 21,5% de los encuestados la menciona como el tema que más se discute regularmente, pero que nunca se llega a resolver o, de hacerlo, no se procede correctamente. La pregunta vinculada a esta materia que más se repiten los consejeros es “¿qué es lo que no sabes como consejero de Administración de la empresa que crees que deberías saber o te gustaría saber?”

El informe también trata a los accionistas y el tiempo que se invierte en tratar los temas que les afectan. Un 42% de los consejeros considera que no se trata por igual a todos los grupos de interés (accionistas, empleados…).

Por último, un 90% valora positivamente la figura del consejero independiente y su conocimiento de las normas de buen gobierno. En cuanto a los sistemas de compensación, un 27,8% y 36,7% de los consejeros le otorgan un 5 o menos respectivamente a dirigentes y consejeros en su labor de fijación de los sistemas de compensación adecuados a estos colectivos.