Hasta hace no muchos años, el sector de la construcción jugaba un papel fundamental en la economía española. Diez años después, su valor añadido bruto con respecto al PIB se ha reducido casi a la mitad, hasta representar en 2018 el 5,8% del total, según los datos recabados por el Observatorio Industrial de la Construcción, lo que dibuja un panorama totalmente diferente. Una evolución de la que ha sido testigo directo Oriol Barrachina. Ligado al sector inmobiliario desde hace más de dos décadas, su puesto como CEO de Cushman & Wakefield desde 2014 le ha permitido avistar de primera mano la profunda transformación que ha vivido este mercado en línea con la compañía que encabeza. Con motivo del 30 aniversario de la consultora inmobiliaria, DIRIGENTES hace un repaso con Barrachina sobre los principales hitos de la firma, así como del rumbo que tomará el sector.
Lleva desde 2014 como CEO de Cushman & Wakefield, período que coincide con el inicio de la recuperación económica. ¿Cómo ha sido este período al frente?
Hemos perdido mucho tiempo en reestructurar y crecer. En este tiempo el grupo ha incrementado su plantilla en más de 200 personas con la creación de nuevas áreas. A raíz de la fusión de Cushman & Wakefield con DTZ en 2015, la firma ha sufrido una transformación brutal que terminó con la salida a la Bolsa de Nueva York el año pasado. La disrupción tecnológica, el cambio de modelo de retail y de la compañía en general, ha provocado una mutación de piel. Todo esto ha ocupado muchas horas de mi vida.
En los últimos años Cushman & Wakefield España ha experimentado una fuerte expansión. ¿Qué factores han contribuido a ello?
Ha sido un crecimiento muy escalonado. Desde 2014 la compañía ha experimentado cinco años consecutivos de avances a doble dígito tanto en facturación como en estructura de equipo. El éxito no ha sido solamente en términos cuantitativos, sino también en haber encontrado un modelo que es nuestro ADN y que se basa en tres o cuatro pilares con las personas en el centro. Lo dice nuestro eslogan: 'Best people, best clients y best results' (Mejores personas, mejores clientes, mejores resultados).
Otra parte del modelo de negocio ha sido equilibrar Madrid y Barcelona. Anteriormente nuestro equipo no estaba lo suficiente dimensionado ni era lo suficientemente fuerte y, a pesar de ello, hemos seguido creciendo.
El desembarco de la tienda más grande del mundo de Huawei en Madrid ha sido una de las últimas operaciones que habéis asesorado. De todas las operaciones, ¿cuál ha sido la más complicada de ejecutar?
Desde Cushman tenemos la responsabilidad pedagógica de hablar sobre la transformación que está viviendo el retail desde el punto de vista educativo y, sobre todo, constructivo. La llegada de las tiendas temporales conocidas como 'pop up' tienen una complejidad, pero la hemos resuelto con éxito. Hay que entender como están cambiando los patrones de consumo y los usuarios. Esta transformación la veo como una evolución en la que todos estamos aprendiendo. Los modelos no se eliminan, sino que se complementan. El mundo de los centros comerciales tiene una dificultad muy importante, por eso el cambio requiere de decisiones estratégicas y reposicionamientos en profundidad.
Relacionada con la anterior, ¿tiene sentido que los inversores sigan apostando por la construcción masiva de los centros comerciales?
La construcción de centros comerciales ha bajado muchísimo en España y también a nivel global. Cada vez hay menos porque hay mucha cautela. Seguirán teniendo sentido, pero habrá que ser muy selectivo y se llegará a un punto en el que no tendrán la posibilidad de convivir.
El retail ha evolucionado hacia la aparición de grandes tiendas en el centro de las ciudades. ¿Cómo ha revolucionado el sector esta situación?
La transformación que estamos sufriendo no es un cambio inmobiliario ni de retail, es producto de los hábitos de la gente en la manera de vivir, comprar, trabajar y relacionarse. La llegada del coliving o el coworking en el ámbito de la vivienda o las bicicletas y patinetes en materia de movilidad, están modificando muchos parámetros, incluidos los modelos de las ciudades. La batalla por atraer proyectos y talento ya no se produce por países, sino por ciudades que se están reinventando para ofrecer lugares atractivos. Por tanto, se trata de analizar todas las cosas que ocurren al mismo tiempo. Hay que pensar en la ciudad a medio y largo plazo. Para ello, necesitamos la colaboración público-privada. La administración no puede hacerlo sola porque, entre otras cosas, no dispone de los recursos para hacerlo y el privado tampoco porque se trata de bienes comunes.
¿En qué se parecen y en qué se diferencian Madrid y Barcelona?
Empezaría por las similitudes. Las dos resultan muy atractivas en la liga mundial de ciudades como un destino para vivir a pesar de que cuentan con una tasa de desempleo elevada. Otro aspecto que tienen en común son las infraestructuras, así como el acceso a mercados como el de las telecomunicaciones. Que hay cosas mejorables, la respuesta es sí. Pero para pasar el corte a nivel global, puntúan lo suficientemente bien. En la lucha por atraer talento aún cuentan con ventaja competitiva con respecto a París o Londres si se compara el precio de las rentas. Cuando se plantea una gran ciudad, la tipología de edificios modernos que se pueden encontrar en los principales ejes de Madrid y Barcelona con respecto a sus competidores son exactamente iguales, ya que detrás de ellos hay grandes fondos de inversión.
¿Cómo se prevé la evolución del mercado en los próximos cinco años?
En línea con la transformación social que vive el mundo. En el ámbito de las oficinas ya estamos viendo a propietarios cambiando el enfoque de sus inmuebles con la prestación de nuevos servicios. Alrededor de estos edificios se están construyendo pistas de pádel, piscinas cubiertas o salas para hacer pilates. En este sentido, la flexibilidad del coworking, además de ir orientada hacia el espacio, también va ligada a la idea de compartir contenidos donde se venden servicios los unos a los otros. Ese va a ser uno de los ejes fundamentales del sector en los próximos cinco años. Eso sí, siempre teniendo en cuenta que la evolución de los flujos de capitales se encuentra supeditada al desarrollo del panorama macroeconómico.
¿Habéis detectado algún cambio de tendencia a raíz del Brexit?
El Brexit es una lluvia que siempre está ahí. Ha generado una incertidumbre en los mercados, pero también muchas oportunidades. Habrá que ver cómo acaba esto.
