Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValue y Director de la Cátedra de Management Fundación Bancaria ‘la Caixa’ en IE Business School, es conocido por muchos como el Peter Drucker español. Ha recibido premios como el de Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferenciante Español (Ejecutivos 2014), o el Autoritas del Management (ECOFIN 2017).

Ahora publica Liderar en un mundo imperfecto, libro que busca descubrir las imperfecciones de nuestra empresa para así poder transformarlas en puntos positivos que ayuden a ganar competitividad.

El libro se titula Liderar en un mundo perfecto. ¿A qué se refiere con el hecho de que vivamos en un escenario imperfecto?

No ha existido, ni existe ni existirá una persona u organización perfecta. Nuestro modo de ser en el mundo está repleto de limitaciones. Quien pretende desarrollar su existencia rodeado por individuos u organizaciones perfectas lo único que lo logra es frustrarse y frustrar. Asumir la realidad es el primer paso para definir y alcanzar metas retadoras y posibles. Quien juzga que un país -Estados Unidos, Alemania, Suecia...- es perfecto sólo puede hacerlo porque nunca ha vivido allí o no es capaz de juzgar sin apasionamiento. Quien considere que una específica empresa es perfecta será porque nunca ha trabajado en ella. Quien idolatra a una persona es que nunca ha convivido con ella.

El prólogo lo ha elaborado Marcos Urarte, presidente del Grupo Pharos. En él, dice que una de las cosas que intenta transmitir a los equipos directivos es que “las organizaciones deben cuestionarse permanentemente lo que están haciendo”. ¿Es éste el primer paso para aprender a liderar?

Explicó Aristóteles en Ética a Nicómaco (LID) que las claves del éxito son tres: definir dónde estamos, dónde nos gustaría estar y establecer los caminos para llegar. Completa esa verdad insoslayable otra más: quien siempre vende lo mismo y del mismo modo pronto dejará de venderlo.

Como bien señala Marcos Urarte, tenemos que reinventarnos de continuo, porque quien no lo haga quedará obsoleto. Lamentarse porque no nos va bien en nuestra empresa es tanto como reconocer que no hemos sido capaces de cuestionarnos a tiempo en qué, por qué y cómo debíamos cambiar.

¿Cuánto de importante es que un líder motive a sus empleados? ¿Es clave el “detectar sus imperfecciones y transformarlas en palanca”, tal y como cuenta en el libro?

Lo más importante de las personas no se compra, se merece. Un directivo no ha de ser un mero controlador. Más bien ha de aspirar a ser un catalizador de ilusiones. Cuando el directivo introduce alma en las organizaciones transforma los grupos en equipo. Para lograrlo, deberá conocer las claves para gestionar el error.

Comenta que “el fin de las organizaciones es más que la consecución de rendimientos económicos”. ¿A qué fines se refiere?

La meta de una entidad mercantil o financiera es doble: ganar dinero y crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de las personas que en ella participan (los stakeholders). De forma semejante, los partidos políticos no deberían escudarse en un colectivo específico para que sus dirigentes lleguen al poder, sino que deberían atender al bien de las personas concretas. Quien habla de colectivos es un arquitecto social; quien trata de personas es un líder. Comunismo y nazismo son frutos aparentemente disparejos de una misma raíz pútrida, tan deleznables en sus frutos uno como otro. Sencillamente, porque olvidan que el centro de cualquier organización ha de ser la persona.

Ofrece sus conocimientos tanto en instituciones públicas como privadas. El proceso de trabajo, ¿llega a ser muy diferente? ¿En qué medida?

Hay sin duda diferencias, pero también profundas semejanzas, porque ambas están compuestas por personas. El primer paso para acertar en el gobierno es acopiar conocimientos básicos de antropología. Desafortunadamente, pocos son los aspirantes a directivos que dedican tiempo y esfuerzo a prepararse en esta relevante ciencia. Ayudaría que leyesen libros de autores como Ricardo Yepes, Julián Marías o José Aguilar.

¿Qué experiencias ha vivido para poder describir con tanta exactitud la actitud que debe tomar un líder?

He puesto en marcha empresas tanto en España como en otros lugares, y he asesorado en emprendimiento y gobierno tanto en nuestro país como en México, Argentina, Gran Bretaña, Estados Unidos, Chile, República Checa o Hungría. Llevo, en fin, más de cuatro lustros asesorando directivos de instituciones públicas y privadas en cincuenta países. En cada uno de esos proyectos he aprendido aspectos relevantes que ahora procuro trasladar a otras organizaciones, a la vez que las expongo en mis investigaciones.

En el libro explica que las claves para llegar a la perfección son: “Prudencia, justicia, moderación y fortaleza”. ¿Cómo se incorporan estas variables a la hora de liderar?

No es sencillo hacerlo sólo. Con frecuencia precisamos de un coach que nos ayude, porque nadie es buen juez en causa propia. Como bien dijera Aristóteles: se siembran actos y se recogen hábitos. Es preciso trabajar con esfuerzo, porque la persona humana no nace completa. Nos vamos completando gracias a la repetición de actos que van transformándose en hábitos, que acaban culminando en lo que denominamos carácter.

“Muchos profesionales huyen de sí mismos porque no soportan; entre otros motivos, por no buscar la verdad, sino tener razón. Eso genera que, en ocasiones, más que diálogos, se multipliquen los monólogos”. Con esto, ¿denuncia que hoy día todavía no se tiene en cuenta el punto de vista de los empleados?

Esa afirmación se aplica tanto horizontal como verticalmente, y en los dos sentidos: hacia arriba y hacia abajo. Hay directivos que creen que ya lo saben todo, y de nada pueden aprender. Al igual que, como bien señala Enrique Sueiro, hay subordinados que parecen sordos a las indicaciones que reciben. El ser humano, con independencia de su nivel jerárquico ha de tener ojos y oídos abiertos al aprendizaje.

También escribe que “la mayor perfección de la persona es ser capaz de individualizar con precisión las propias limitaciones, las de los demás, las del entorno, las de los clientes y las de la comunicación interna y externa y ser capaz de ofrecer mejoras realizables en esas circunstancias”. A nivel España, ¿los directivos dejan de ser, de forma general, conscientes de lo que pasa en su entorno de trabajo?

Todos tendemos a ser bastante ignorante sobre nosotros mismos. El empleo de herramientas como el feedback 360, tan brillantemente aplicada por profesionales como Mariano Vilallonga, contribuye a resolver esa nesciencia sobre nuestras propias limitaciones. La patología no es exclusiva de España, se aplica a cualquier persona en cualquier lugar del mundo, en cualquier sector y época histórica.

Un líder que esté terminando de leer esta entrevista y que se pregunte si está haciendo de forma correcta su función, ¿qué es lo primero que debería plantearse?

Podría, por ejemplo, formularse y responder con la mayor sinceridad posible las siguientes cuestiones: ¿trato a los demás como a mi me gustaría que me trataran si estuviese en su situación y ellos en la mía? ¿Obtengo lo mejor de las personas, considerándolas como fines y no como instrumentos a mi servicio? ¿Puede mirarme al espejo y decir con sinceridad que soy decente? ¿Pongo medios para mejorar cada día como persona y como profesional? ¿El día en que me jubile, mis subordinados y superiores se entristecerán u organizarán una fiesta para celebrar que se han librado de mí? ¿He encontrado mi lugar en el ciclo de la vida y contribuyo a que los demás también lo hallen?