En los últimos años el concepto de jefe se ha transformado. Ahora avanza hacia un perfil más transversal, más humano y en el que algunas habilidades intrapersonales como la empatía, la escucha activa y la comunicación se han erigido como una prioridad. En este sentido, lejos queda la imagen de una relación exclusivamente jerárquica y, actualmente, la organización horizontal es una parte más de las empresas. “Un jefe que realmente beneficie a los equipos es un jefe que tiene claros los objetivos de empresa y departamento, y busca las acciones y soluciones a los obstáculos que todos los miembros de su equipo encuentran en el camino”, declara a DIRIGENTES Giulia Miazzo, Head of People en PayFit España.

En una charla con este medio, la experta comenta que, aunque es cierto que el responsable tiene que conocer todos los departamentos de su compañía, no se trata de controlar a las personas, sino de saber “qué está sucedientedo”. Para ello propone delegar, dar responsabilidad y ofrecer confianza, transparencia y soluciones tangibles dirigidas a los retos que aparezcan en el desarrollo de las actividades. En esta línea, el CEO de The Key Talent, José Luis Gugel, señala que en un contexto como el actual en el que el ámbito laboral es cada vez más remoto y las oportunidades de comunicación son menores, los líderes deben ser “cercanos” y “transparentes”. Una razón que explica esta afirmación es que los empleados quieren sentir que son escuchados y que la organización para la que trabajan se esfuerza por mejorar las cosas.  

Después de la aparición de la pandemia de la COVID-19 el concepto de un ‘buen manager’ también ha evolucionado. Ambos expertos coinciden en que a día de hoy los propios candidatos valoran la capacidad de liderazgo de sus jefes y buscan una figura cercana que sea capaz de motivar y ofrecer soluciones competitivas. Así, además de mantener las competencias clásicas necesarias para liderar a cualquier equipo de trabajo, se han visto obligados a poner en práctica algunas nuevas como el desarrollo de una buena comunicación a distancia y el liderazgo en remoto con el fin de mantener a los trabajadores alineados, al mismo tiempo que respetan su derecho a la desconexión digital.

¿Cómo abordar una crisis?

Tal y como detalla Gugel, ante una crisis la mejor alternativa siempre es estar preparado: “No es posible plantear con antelación todos los escenarios en los que nuestra empresa puede verse implicada, pero tener un protocolo de gestión de crisis y un equipo que pueda responder con rapidez reduce y controla el impacto de la misma”. De hecho, para Miazzo, “precisamente es en los malos momentos cuando se demuestra la verdadera valía de un manager”. Ante esta cuestión, sostiene que es importante contar con un plan de contingencia definido con el que abordar estas situaciones “empezando por analizar el foco del problema y, si es el caso, concluir si es responsabilidad del equipo, de alguien en concreto o de un factor externo”. 

También añade que es “primordial” que una crisis laboral se afronte con “transparencia”, “claridad” y que todos los empleados dispongan de la “información necesaria y en tiempo real”. Y, además, declara que en muchas ocasiones los problemas se originan desde los puestos directivos o bien desde los inversores, “por lo que será clave entender qué es lo que está en las manos de cada jefe para evitar el caos dentro del equipo de trabajo”. 

Claves para la gestión laboral

Según un estudio de Opinion Way, facilitado por PayFit España, el 83% de los trabajadores piensa que un manager efectivo es esencial para liderar un equipo, pero solo el 19% de ellos siente que la mayoría de las veces han trabajado con un buen manager. Ante este resultado, la Head of People de esta compañía subraya que la gestión de las personas y los equipos “obliga a conocer las necesidades de los empleados y, en la medida de lo posible, plantear las soluciones adecuadas”. De igual forma, esto también sucede con las ambiciones y objetivos, dos elemenos que “deben estar alineados con los de la empresa”.

Para lograrlo, propone “ver a la persona detrás del trabajador y aprovechar esa visión en favor de la rentabilidad y de su bienestar”. Y destaca tres claves. Primero, dejar atrás el concepto plantilla que entiende a los trabajadores como un conjunto homogéneo y pasar a concebirlo como personas y un equipo. En segundo término, conocer sus necesidades y ambiciones, ya que, además de obtener ingresos, “es muy posible que tengan una ambición oculta” como pueden ser el aprendizaje, una mejora en sus habilidades, una mejor formación, una promoción o el crecimiento personal gracias a una buena cultura empresarial. En último lugar, sugiere repartir tareas y responsabilidades: “Se pueden generar grupos de alto rendimiento que vayan en la misma dirección con especialización y responsabilidad”.