En los últimos 15 años las empresas españolas, grandes y pequeñas, han hecho un importante esfuerzo de modernización implantando potentes sistemas informáticos, aplicaciones de gestión, mejoras de sus redes de comunicaciones, campañas de marketing digital para estar presentes en las redes y han revisado los componentes de su cadena de valor para mejorar su competitividad. Sin embargo, estos avances no se han aplicado con la misma intensidad dentro de los comités de dirección. De hecho, según la experiencia de Juan San Andrés, experto en productividad y factor humano, “el 40% de los comités de dirección que existen, hoy en día, en las pequeñas y medianas empresas son ineficaces”. El principal problema que se detecta en los comités tiene que ver con el sistema de gestión nuclear que incluye, por un lado, la operatividad del Comité y, por otro, el despliegue de objetivos desde la dirección general hacia abajo. Esto significa que “en cuatro de cada 10 pymes los directores generales no saben cómo sacar partido de su equipo de dirección, cómo reunirse para trabajar ni cómo estructurar las reuniones del Comité”, detalla Juan San Andrés. Además, tampoco suelen saber cuál es la manera de establecer y acordar los objetivos ni cómo trabajar con ellos para obtener coherencia interna. En este caso, San Andrés recomienda a los Comités que “tengan en cuenta que sus acuerdos deben generar un impulso compartido entre los trabajadores, fomentando un objetivo común, estableciendo plazos y tareas que conduzcan a la consecución del objetivo”. Para ello, lo mejor es establecer un despliegue de las metas, a través del sistema Hoshin u otro similar, que permita articular la empresa y orientarla hacia una misma dirección. El sistema de gestión nuclear no puede comprarse sino que sólo puede ser aprendido, asimilado y puesto en práctica. “Los aspectos comportamentales y cognitivos de la actividad directiva suelen considerarse como elementos menores o ‘soft’ dentro del conjunto de actividades que conducen a aplicar las estrategias, sin embargo no lo son. La consultora Mckinsey lleva años abordando explícitamente las cuestiones de este tipo en sus proyectos pues su experiencia les ha llevado a ver que no hay cambios reales si no hay cambios en los modelos mentales y los comportamientos”, detalla Juan San Andrés. Si los Comités de Dirección tuvieran en cuenta estos dos elementos lograrían beneficios como centrar el foco de su actividad, dar unidad de acción a todas las direcciones, estructurar las relaciones entre el CEO y sus directores, facilitar que todos en la empresa compartan las mismas metas y la resolución de conflictos entre direcciones, crear actitudes de mejora continua, elevar la profesionalidad de los directores, etc. El mal funcionamiento de un comité de dirección es un problema institucional, por lo que no es un defecto menor. Lo que debe hacerse para que reunirse en comité sea una experiencia útil y se convierta en el motor de la empresa, puede ser aprendido y “exige algunos cambios en los comportamientos directivos y en los procesos de fijación y seguimiento de los objetivos ya que se hace necesario someter a juicio crítico la manera en la que ha dirigido el comité”, finaliza Juan San Andrés.