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Louis Vuitton copia a Zara sus estrategias de suministro

22 de febrero de 2018. 09:00h
  • Louis Vuitton copia a Zara sus estrategias de suministro

Así es. Louis Vuitton, una de las principales marcas de la industria del lujo en el mundo, tenía un importante cuello de su botella en su cadena de suministro, lo que acababa por lastrar sus posibilidades de crecimiento. Algo por la que ya antes había pasado... y resuelto, Zara, gracias a la aplicación de la metodología DDMRP en su cadena de suministro. Ahora, comprobado el éxito de la multinacional gallega,  Louis Vuitton ha decidido recorrer el mismo camino. La firma del lujo tenía la necesidad de desbloquear su cadena de suministro, así que pusieron a diez grupos de estudiantes a trabajar en la búsqueda de una solución. El reto no era fácil, puesto que la marca cuenta con una red de 300 proveedores, 20 talleres, 8 centros regionales de distribución, una plataforma central y 450 tiendas. Entre los requisitos a cumplir por los equipos de trabajo, uno de ellos era considerado esencial por los organizadores de la competencia: había que aplicar Demand Driven (DDMRP) como metodología de gestión del inventario. La aplicación de DDMRP debía servir para planificar los flujos logísticos, adaptando mejor los inventarios a las demandas tanto de las fábricas como de los proveedores. Cinco pasos preliminares Todo es cuestión de metodología. Así, la aplicación de la metodología DDMRP en Louis Vuitton se hizo a través de cinco pasos preliminares: realización de un posicionamiento estratégico que permita ubicar las existencias en el lugar correcto de la cadena de suministro; posicionamiento de la memoria intermedia; ajuste de los flujos dinámicos dimensionados disponibles para reponer el stock; desarrollo de una mayor visibilidad y, por último, establecimiento de nuevas prioridades. Manuel Rodríguez es Socio Director de CMG Consultores, la única empresa en España especializada en la implantación de la metodología DDMRP en la gestión de cadena de suministros. Para Manuel Rodriguez “la elección de DDMRP, por parte de Louis Vuitton, como herramienta de gestión de su cadena de suministros, se debió a que respondía a elementos claves, a día de hoy, para la industria del textil. Estos son la estacionalidad, la naturaleza errática del consumo -especialmente en el campo del e´-commerce-, la gestión de promociones y la optimización del transporte. Con DDMRP, Louis Vuitton se ha dotado de una herramienta de gestión que permite a la marca, entre otras cosas, poder compartir, en tiempo real, la misma información con todos los elementos de su cadena de suministro repartidos por el mundo”. Zara o la gestión de la complejidad Louis Vuitton no es un caso único en lo que a aplicación (con éxito) de la metodología Demand Driven se refiere. Zara, como decíamos líneas más arriba, también lo ha hecho. La empresa líder de la industria del textil necesita tener una cadena de suministro ágil y capaz de responder, rápidamente, a las demandas de sus clientes… unos clientes repartidos por áreas geográficas tan diversas como los diferentes patrones de gasto, estilos e ingresos per cápita propios de cada una de ellas. Manuel Castro Hermida fue el primer europeo que obtuvo, por el International Supply Chain, el certificado en Demand Driven (DDMRP). Castro Hermida cree que el modelo de Gestión de ZARA es puro Demand Driven “el coste es no vender, por lo que la atención de toda la compañía está centrada en las tiendas. Estas son el mayor activo de la compañía, y todas las políticas están subordinadas a conseguir las mayores ventas por cada metro cuadrado de sus tiendas. En Zara, en vez de intentar acertar lo que se va a vender, lo que hacen es fabricar lo que se está vendiendo (la demanda). Después toda la compañía se subordina a esas ventas para reponer ese artículo lo más rápido posible”. Así pues, podría decirse que Zara es una Demand Driven Company. En palabras de Manuel Rodriguez “el control que Zara tiene, sobre su cadena de suministro, permite a la marca chequear, en tiempo real, el estado de las diferentes fases de su cadena de producción, suministro y venta. De este modo, la marca puede adaptarse, rápidamente, a las preferencias, cambiantes de sus clientes”. Control de Zara sobre sus proveedores Zara tiene a su cadena de suministro integrada de manera vertical. Esto, en opinión de Manuel Castro Hermida “permite a la empresa mantener un control sobre los proveedores lo que, a su vez, minimiza riesgos como la incertidumbre, la inseguridad, la escasez de producto o retrasos en las entregas. También evita la necesidad de tener que acumular existencias. Simplemente, si un producto no tiene el nivel de ventas adecuado, simplemente se ordena detener inmediatamente su fabricación”. Para el Socio Director de CMG Consultores “éste es un proceso que, además de permitir adaptar, rápidamente, la producción a las preferencias del consumidor, también posibilita que las nuevas colecciones y diseños se puedan actualizar semanalmente”. En palabras de Manuel Rodríguez “la aplicación de DDMRP a la cadena de logística de Zara es lo que ha permitido a la marca no basar sus pedidos en predicciones, como suele ser habitual, sino en la demanda real. En el caso de Zara, un almacén regional suministra a las tiendas en base a las ventas reales que se hayan tenido en un tiempo determinado. Lo mismo sucede de la fábrica al almacén, y de los proveedores de textiles a la fábrica”. Manuel Castro Hermida explica cómo funciona la cadena de reposición de referencias en las tiendas de Zara “los encargados de las tiendas informan a la central de la marca en A Coruña, que productos se venden y cuáles no, lo que también marca, evidentemente, las líneas de los nuevos diseños. A partir de aquí, el trabajo de los diseñadores queda directamente asociado al nivel de ventas de las diferentes prendas, además de al porcentaje de ventas de las diferentes prendas, a las críticas y comentarios de los clientes en redes sociales”. Entonces ¿Cuál es el secreto del triunfo de Zara? (o, al menos, de parte de él) La visibilidad de la cadena de suministro, además del trabajo de los diseñadores de la marca, subordinados a las necesidades de las tiendas, y la capacidad de gestión de la información. La suma de estos tres elementos son los que han dado la ventaja competitiva a Zara necesaria como para, según el reciente World Retail Congress, que Inditex sea el Minorista Internacional del Año. Y es que, según explica Manuel Castro “es muy importante destacar que el modelo de gestión de Zara está centrado en las tiendas. El objetivo es conseguir una máxima rentabilidad por metro cuadrado y, mientras esa rentabilidad siga aumentando, la marca continuará creciendo a un ritmo de 350 tiendas nuevas por año, casi una al día”.