liderazgo

"El líder 10 es aquella persona capaz de alinear a toda la organización hacia un objetivo compartido"

Entrevista a Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners

21 DE septiembre DE 2021. 08:30H Isabel Garrido

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La crisis sanitaria ha impuesto a las empresas una realidad a la que deben adaptarse si no quieren incurrir en una pérdida de productividad. A lo largo del estudio El líder ante las nuevas formas de trabajo pos-COVID, realizado conjuntamente con el profesor José Ramón Pin del IESE Business School, Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners, detalla a DIRIGENTES de qué manera las nuevas formas de trabajo exigen un líder que no solamente necesita habilidades emocionales, de comunicación y de motivación de equipos, sino también unas capacidades basadas en cómo trabajar en un comité de dirección o cómo relacionarte con el jefe y con los subordinados de manera remota.

¿Podría hacer una valoración de los nuevos retos a los que se enfrentan los dirigentes tras la pandemia?

Las habilidades de los líderes han cambiado debido a los nuevos retos a los que nos enfrentamos después de la pandemia. Las competencias que ganan en importancia son un liderazgo fuerte con capacidad de motivar e inspirar; la visión estratégica a medio y largo plazo, revisable a corto, y, por último, la flexibilidad y la gestión del cambio. Por su parte, las funciones que ganarán peso en la labor de los CEO a lo largo de los próximos doce a 18 meses son integrar, involucrar y unir a las personas para superar los desafíos; diagnosticar la evolución de la situación en constante evolución y los problemas asociados; garantizar la situación financiera de la empresa y poner al cliente en el centro de la estrategia.

¿Cuál es el perfil del líder que necesitan las compañías en este momento?

En un mercado cada vez más incierto, no existe el directivo perfecto para afrontar las consecuencias de la crisis, pero sí que nos podemos aproximar al perfil que las empresas necesitarán en el nuevo contexto. El líder “10” es aquella persona capaz de alinear a toda la organización hacia un objetivo compartido, que ponga al cliente en el centro de la estrategia, conozca sus claves y procesos, y que conjugue un mix de diferentes capacidades y competencias directivas, tales como la visión estratégica; la gestión del cambio con flexibilidad; la ejemplaridad con valores como la solidaridad, la cercanía y la humildad; y la capacidad ágil de decisión y ejecución.

El estudio revela que el liderazgo a distancia exige un estilo de dirección basado en objetivos en lugar de por tareas. ¿Cuáles son sus principales dificultades?

Hasta ahora, hemos estado trabajando en una dirección muy basada en el presencialismo, donde lo que primaba eran las horas que estabas en la silla. Ahora tenemos que ir hacia una dirección por objetivos, en el sentido de que no importan tanto las funciones que tiene cada uno, sino los objetivos que tenemos marcados. A mí no me importa que una persona esté más o menos horas, lo que me interesa es que los objetivos se cumplan. Las principales dificultades son los métodos de seguimiento, de evaluación del desempeño y de la medida de la productividad, que tienen que cambiar. En otras circunstancias, las nuevas formas de trabajo nos hubieran llevado siete u ocho años y, de esta forma, en 15 meses hemos tenido que hacer un máster acelerado.

Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners

A la hora de hablar del liderazgo, en el estudio señalan la importancia de encontrar un equilibrio dinámico entre el control y el empoderamiento.

Creo que ese equilibrio entre el control y el empoderamiento es una de las claves más importantes. El tradicional liderazgo jerárquico que había antaño se está transformando en uno más horizontal y basado en el trabajo en equipo, la escucha y en el que el líder más que un jefe es un coach a quien le preocupan las personas y cómo se desarrollan. Las habilidades más importantes son el empoderamiento, saber delegar y potenciar a cada uno de los empleados. Otro desafío es cómo reforzar el sentido de pertenencia en la empresa de alguien que trabaja en remoto y no tiene contacto personal con sus compañeros o con sus jefes. Algunas de las herramientas que podemos utilizar para mejorar ese sentido de pertenencia son el aumento de la comunicación interna y, también, con el aprovechamiento de momentos presenciales que, aunque sean menores en el tiempo, son de más calidad.

¿De qué forma el teletrabajo también implica un necesario desarrollo de las sensibilidades emocionales del líder?

Según la última encuesta realizada por KPMG a los CEO, la preocupación por el talento ahora está en la primera posición. Esto quiere decir que el líder necesita una serie de sensibilidades emocionales y habilidades sociales como la escucha, la solidaridad, la cercanía, la empatía y tener una preocupación real por el desarrollo de sus equipos. Hay una frase de Napoleón que a mí me gusta mucho que dice que el líder es un negociador de esperanzas, por lo que, en este nuevo contexto, las empresas cada vez necesitan más a ese negociador de esperanzas.

¿Cómo propone potenciar la productividad del teletrabajo para mejorar también con él la calidad de los resultados?

La conclusión del estudio es que las nuevas formas de trabajo son una buena herramienta para la empresa, aunque tenemos que saber utilizarlas adecuadamente. Dependerá mucho de la posición, pero creo que ni vamos a volver a un presencialismo absoluto, ni a un trabajo en remoto total. Como una nueva herramienta, el teletrabajo podemos utilizarlo para mejorar la productividad o los resultados, pero también debemos desarrollar algunas cuestiones que hay que vigilar como el respeto de la conciliación y que el teletrabajo no suponga ni una pérdida de productividad ni un incremento muy fuerte en la carga laboral de las personas.

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