Optimizar no siempre es sinónimo de reducir. Hacer que un proceso funcione de forma óptima puede consistir en fabricar más cosas de una vez, o resolver más problemas en menos tiempo, pero no necesariamente tienen que hacerse en menos tiempo. Esa es la clave de la metodología Lean Management que, simplemente con su traducción da una imagen de en qué consiste.

La gestión eficiente busca que se eliminen los pasos superfluos, buscar la manera más rápida y eficaz de resolver un asunto. Para eso se necesita analizar todo el proceso, toda la cadena de valor desde que se recibe una petición del cliente hasta que se termina y entrega.

Para Diana Cobaleda, directora de la zona centro de Escuela de Lean Management, no se trata de considerar este elemento como una metodología, "es más como una mentalidad". "Se tiende a utilizar como un recetario pero en realidad lo que se está buscando es una forma y una mentalidad de hacer cosas", resume a DIRIGENTES.

En su momento, esta forma de entender la producción se originó en Toyota, que trataba de alcanzar el nivel de producción y la tecnología de los fabricantes estadounidenses. Como atravesaba una situación de crisis, la forma de igualar su potencial se basó en analizar paso por paso en qué puntos se producían ineficiencias y de qué manera podían maximizar el uso de sus factores productivos.

El obstáculo, desde el punto de vista de Cobaleda, está en que si la empresa crece debe adaptar su estructura, lo que puede ocasionar que no se analice el proceso de forma global, sino a través de los distintos departamentos. El foco principal consiste en ver qué parte del proceso se para el producto, ataca sobre todo la gestión del tiempo y la agilidad que tiene.

Por eso, el ejemplo más claro puede ser el de una empresa de paquetería. El proceso comienza cuando un paquete se envía, pero pasa por otros puntos intermedios como una recogida, un lugar de almacenamiento, una selección y organización y la salida final. Lo que el método Lean viene a decir es que, por ejemplo, el paquete que se recoge está cerca de donde se va a enviar, el propio mensajero pueda entregarlo el mismo, sin que ese paquete transite por el resto de pasos.

"No mira el proceso desde el punto de vista desde el que lo hacemos los humanos, sobre el producto", prosigue Cobaleda, más bien se trata de "analizar el producto como si se fuera ese mismo producto o proceso". "Si quitamos esos procesos que no generan valor añadido, todo lo que queda es de valor añadido", concluye.

A la larga, se identifican procesos "que es lo que se llaman despilfarros". Si se quitan esos procesos "estamos maximizando el valor", reflexiona la experta. Lo difícil es adaptar esa metodología a las personas, que son quienes deben hacer el análisis de cada punto del proceso.

Se requiere que las personas puedan observar que hay cosas que se pueden optimizar continuamente. En ese sentido, la digitalización mal entendida puede trasladar las ineficiencias a otras herramientas sin que haya una verdadera ganancia de valor. Por eso, Cobaleda anima a hacer primero un estudio de cómo se pueden mejorar los procesos para después aplicarlos a nuevas herramientas en los que esos ahorros se pueden potenciar aún más.

En todo caso, defiende que ese tipo de cambios se tienen que dar desde la gerencia de la empresa. "La gerencia tiene que estar convencida de que necesita ese cambio", comenta porque "lo que estás haciendo es una transformación cultural, estás transformando valores". En ese sentido, los beneficios finales que se pueden conseguir van desde el 20% hasta el 90% en términos de tiempo y dinero.