liderazgo

“El papel equitativo de la mujer en la empresa no es solo una cuestión ética”

Entrevista a Sylvia Jarabo, autora de ‘Es la hora de las directivas. Por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa y qué hacer para conseguirlo’

05 DE noviembre DE 2021. 08:30H Isabel Garrido

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Una de las razones que llevaron a Sylvia Jarabo a escribir su libro Es la hora de las directivas. Por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa y qué hacer para conseguirlo fue que, en todo este tiempo, no había visto un enfoque que se aproximara al problema desde una perspectiva integral. Tal y como comenta la autora en una charla con DIRIGENTES, “cuando un problema abarca a la mitad de la población mundial, es evidente que la otra mitad tiene que participar de la solución”. Y, en este contexto, el papel de las empresas es fundamental para alcanzar la equidad al ser quienes tienen “la mayor capacidad de acción sobre sus procesos, sistemas, cultura y norma social para efectuar intervenciones que mejoren esas condiciones, así como para construir una motivación que a ellas las convenza para competir”.

Teniendo en cuenta que en España las mujeres solo representan un 16% de los Comités de Dirección y un 3% de los CEO en las grandes empresas, ¿qué cambios culturales son necesarios para que la sociedad termine de tomar conciencia sobre la importancia de que exista una representación equitativa en los puestos de liderazgo?

Es una pregunta muy interesante porque se dirige a la antesala del problema. Lo primero sería tomar conciencia de que esto es un problema, es decir, una situación indeseable que debe de resolverse. Arrastramos una inercia tremenda del pasado, en que la excepción era la directiva en un mundo poblado muy mayoritariamente por hombres y, por esto, nos encontramos estadísticas, incluso recientes, como la recogida por el informe Women in the Workplace 2019, en la que un increíble 44% de los hombres opina que las mujeres estarían ‘bien representadas’ en su empresa si uno de cada 10 líderes sénior fuera una mujer. 

Lo segundo sería conocer la situación: los porcentajes, así como las dificultades, muy documentadas, que realmente existen en el mundo corporativo, pues con frecuencia me encuentro con actitudes incrédulas, desdeñosas o negacionistas al respecto. Después, es primordial evolucionar el estereotipo de la mujer frente a la empresa, pues los datos nos dicen que estas tienen ambiciones profesionales similares a los hombres. Ese estereotipo va variando gracias a la cada vez mayor representación de mujeres en puestos de responsabilidad y con las actitudes de las nuevas generaciones, pero muy lentamente. Por último, la sociedad tiene que hacer que este imperativo de carácter ético se traslade a una acción efectiva por parte de las empresas y no se quede en un simple discurso.

En su libro explica que tres herramientas clave que las mujeres pueden utilizar para ascender en las empresas son la gestión activa de la carrera y la imagen profesional, así como el networking estratégico. 

Pensemos en un puesto de dirección que ha quedado vacante y la empresa debe de designar una persona interna para cubrirlo. Sabemos que las relaciones son críticas en este aspecto; si no te conocen, o no te conocen lo suficiente, porque no te has labrado relaciones de calidad con los decisores, lo tienes más difícil. Si la imagen que proyectas no es convincente, o eres poco conocida porque no te has ocupado de que se sepan tus logros, también lo tienes más difícil. Y, sobre todo, si no tienes la experiencia que se juzga adecuada para el puesto, es prácticamente imposible. En definitiva, si no se gestionan estos tres frentes, al final conduce a que no se encuentran candidatas. 

Yo no propugno que las mujeres adopten actitudes que les resulten ajenas. Pero sí que deben de manejar estas herramientas porque son necesarias para progresar en la empresa y, sabemos por amplia evidencia cuantitativa y cualitativa, que ellas las utilizan menos. Gestionar activamente la carrera significa tomar las riendas de la misma y buscar la experiencia y formación necesarias para mis objetivos profesionales. El networking estratégico, labrar mis relaciones de empresa con aquellas personas, especialmente sénior, que creo que me pueden ayudar a orientarme, darme oportunidades y crecer, o ser mis aliados. Y gestionar mi imagen profesional significa proyectar una imagen en la organización de nuevo acorde con mis objetivos, para que se conozca mi expertise, mis logros o, simplemente, mis intereses y ambiciones, que son muy legítimas.

La autora, Sylvia Jarabo

¿Qué elementos deben contener los puestos de liderazgo para que sean atractivos para las mujeres?

En primer lugar, tienen que permitir la flexibilidad que ellas necesitan para compaginar sus intereses personales y profesionales ya que, aunque esto es importante para todos, los estudios de los últimos dos años nos confirman que las mujeres siguen dedicando más tiempo al hogar y cuidado de la familia. Esto no significa necesariamente trabajar a tiempo parcial, sino tener la capacidad de organizarse durante el día y a lo largo del año para ser capaz de gestionar todos los frentes. 

En segundo lugar, el modelo de líder que tiene éxito en la empresa tiene que definirse por comportamientos, actitudes y valores que son independientes del género, de tal forma que ellas puedan verse incluidas en esos perfiles y estar recogidos por escrito. Por último, para ellas es más relevante poder cumplir un propósito con significado con su trabajo. Está claro que esto nos motiva a todos, pero varios estudios nos dicen que para ellas es más importante porque el trabajo compite extraordinariamente con sus intereses familiares (estadísticamente, el 75% de las mujeres serán madres), con lo cual, para poder dedicarle el esfuerzo, tiempo y energía necesarios para llegar a los puestos más altos, tiene que merecerles mucho la pena.

¿Qué características debe tener el líder del futuro?

Está claro que cada vez se valoran más aspectos emocionales, tales como la empatía, ser capaz de ejercer como coach o, incluso, la vulnerabilidad. Igualmente, es cada vez más esencial el líder llamado “inclusivo”, que es algo difícil de definir, pero sería una persona que es consciente de las posibles limitaciones que tenemos todos al relacionarnos con alguien que es diferente a nosotros y, por tanto, actúa activamente para que aquellas limitaciones no entren en acción, consiguiendo que todos los perfiles sean capaces de rendir al máximo. 

Otras características cada vez más valoradas se refieren a la potenciación del trabajo en equipo en entornos colaborativos y con flexibilidad. En definitiva, creo que se trata de un líder con alta inteligencia emocional, que es capaz de entender bien a las personas con las que trabaja y crear un entorno en donde todos pueden rendir. No estoy segura de que contemos con este tipo de responsables hoy día de manera mayoritaria, pero sí creo que es una característica cada vez más necesaria. 

¿Qué beneficios traería a las organizaciones alcanzar un liderazgo equilibrado? 

El papel equitativo de la mujer en la empresa no es solo una cuestión ética. Existen bastantes estudios que demuestran la correlación entre compañías que tienen una representación mayor de mujeres en sus cuadros directivos y la consecución de mejores resultados y mayor rentabilidad. Otras investigaciones demuestran que la presencia femenina contribuye a hacer un entorno de trabajo mejor, más humano y llevadero. Igualmente, otros estudios nos dicen que los equipos más diversos y, en especial, con más mujeres, son más efectivos y obtienen mejores resultados: por ejemplo, toman mejores decisiones y, por supuesto, son más innovadores. Este último punto claramente demostrado por un amplio estudio de BCG de 2019. Al final, es una cuestión de talento: las empresas no se pueden permitir jugar con solo una parte de su equipo. 

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