liderazgo

“El trabajo flexible puede aumentar la productividad”

Entrevista a Almudena Cañibano, profesora titular en el departamento de Management de ESCP Business School y miembro de la Cátedra 'Reinventing Work' ESCP-BNP Paribas

17 DE junio DE 2021. 08:30H Isabel Garrido

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La llegada de la COVID-19 produjo un impulso en la puesta en marcha del trabajo flexible y, también, una transformación de la concepción y la confianza que empresarios y empleados tienen en este mecanismo. Para Almudena Cañibano, profesora titular en el departamento de Management de ESCP Business School, se trata de una experiencia compleja, ambivalente, un tira y afloja entre las dos caras de una misma moneda. En definitiva, una paradoja que debe encontrar un equilibrio para que ambas partes salgan fortalecidas. En una charla con DIRIGENTES, destaca las principales consecuencias que su permanencia en numerosos entornos laborales puede llegar a tener en la sociedad.

La llegada de la pandemia obligó a que gran parte de la población comenzara a trabajar desde casa. ¿Cuál es la situación actual?

Los datos de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound) indican un cambio drástico en marzo de 2020. Antes de la pandemia, en España teletrabajaba algún día al mes menos del 5% de la población activa. En abril de ese mismo año, esa cifra llegó al 33% y parece ser la cantidad máxima que podemos alcanzar dada la estructura de nuestra economía. Desde entonces, muchos trabajadores han ido volviendo a la oficina. Para cumplir con las medidas de distanciamiento y aforos, algunos van dos o tres días a la semana, otros lo hacen en semanas alternas. 

A pesar de este retorno paulatino, una gran mayoría de la población de la Unión Europea muestra gran interés por continuar teletrabajando tras el fin de la pandemia, siendo su opción favorita la de quedarse en casa dos o tres días a la semana. Teniendo en cuenta la gran inversión que han realizado las empresas, es de esperar que muchas respondan a este deseo, permitiendo mantener situaciones híbridas. De hecho, algunas están rediseñando sus espacios para fomentar el trabajo colaborativo y la interacción, pensando en que las tareas individuales y que requieran mayor concentración se seguirán llevando a cabo en los domicilos.

¿En qué medida el trabajo flexible representa una paradoja?

El trabajo flexible se ha estudiado generalmente desde dos perspectivas opuestas: o bien se entiende como una herramienta que permite a las empresas adaptarse a un entorno altamente cambiante y competitivo, en el que la gente trabaja dónde y cuándo se le necesita, o bien se entiende como un beneficio que se concede a los empleados para que puedan decidir dónde y cuándo hacerlo. Mi investigación sugiere que las personas no experimentan la flexibilidad exclusivamente como una u otra de estas opciones. Al contrario, viven las dos a la vez y además son inseparables. Tener un horario flexible permite al mismo tiempo trabajar en fin de semana para cumplir con una entrega a cliente y tomarse una mañana libre para cuidar de un hijo enfermo. La flexibilidad es una paradoja porque aunque estas experiencias sean aparentemente contrarias, en realidad son las dos caras de la misma moneda.

¿Cómo afecta la flexibilidad al bienestar de los trabajadores y a sus resultados profesionales?

El trabajo flexible tiene grandes ventajas como permitir mayor autonomía, facilitar la conciliación y hacer sentir al empleado la confianza y respeto de su empleador. También permite que cada uno organice sus tareas en función de sus ritmos. Hay personas que prefieren levantarse muy temprano y aprovechar las primeras horas de la mañana porque es en estas cuando se sienten más productivas. Otras tienen más dificultades para arrancar y, sin embargo, llegan a su pico de concentración a lo largo de la tarde. Si se permite que cada uno trabaje cuando está en su mejor circunstancia, el trabajo flexible puede aumentar notablemente la productividad y la percepción de autorealización de los trabajadores, así como evitar fenómenos nocivos como el presentismo laboral.

Almudena Cañibano, profesora titular en el departamento de Management de ESCP Business School

Por otra parte, las principales desventajas son las horas extras, la disponibilidad 24 horas y la no desconexión. 

A pesar de lo dicho en la pregunta anterior, el trabajo flexible también se ha vinculado a una intensificación, a dificultades para desconectar, adicción o exceso de fatiga. Si solo responde a las necesidades de la empresa, puede incluso experimentarse como una explotación, con todas las consecuencias negativas que conlleva. Como he dicho anteriormente, la flexibilidad tiene dos caras inseparables y dependiendo de que exista equilibrio o no entre ellas, los efectos sobre el bienestar del trabajador serán muy distintos. 

Una consecuencia negativa adicional se refiere a las oportunidades de los empleados para progresar en su carrera profesional. Todavía es pronto para asegurarlo, pero un fenómeno que estamos observando en relación con el teletrabajo es que a medida que se produce el retorno a la oficina, los que regresan tienen mayor interés en promocionar y piensan que con la vuelta tendrán más oportunidades de crecer. Si esto es así, el trabajo flexible podría quedar limitado a individuos que, por sus necesidades personales, prefieran continuar de este modo, a expensas de sus carreras. Y esto podría tener un efecto severo en la brecha de género.

En este contexto, ¿cuál debe de ser el papel de los líderes empresariales? 

Es imprescindible proponer proyectos inherentemente interesantes. Creo que es mejor confiar en un empleado y equivocarse que desmotivar a una persona con talento por pretender controlarla en exceso. La ciencia indica que la mayoría quieren trabajar si a través de sus tareas encuentran un sentido de propósito. Lo mejor que pueden hacer los líderes empresariales es crear proyectos atractivos, en los que los empleados se sientan realizados y reconocidos, y fiarse de ese equipo. Confiar significa permitir que trabajen, en la mayor medida posible, dónde y cuándo quieran. Si un empleado obtiene un buen desempeño, ¿qué necesidad hay de controlar? 

 

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