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“Hemos tenido el coraje de salir del negocio original de la empresa”

DIRIGENTES entrevista al presidente de Konica Minolta en España y Portugal, Vasco Falcão

03 DE octubre DE 2018. 17:14H Mario

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Las empresas españolas están a las puertas de vivir la archiconocida transformación digital, un proceso de cambio que pone a prueba la capacidad de adaptación del tejido empresarial. En medio de esa evolución se encuentra una compañía japonesa en origen y multinacional a día de hoy: Konica Minolta, una empresa con “espíritu de startup”, según la define su presidente en España, Vasco Falcão. La creación de nuevas herramientas de trabajo para empresas, entre otros servicios, es su seña de identidad.

Konica Minolta ha presentado recientemente herramientas relacionadas con la inteligencia artificial. ¿Hasta qué punto pueden ser aplicables en las empresas españolas a corto plazo?

Todas estas herramientas, aunque puedan parecer muy distantes, están muy cerca de que puedan ser utilizadas por las empresas. Estos servicios están por detrás de lo que nosotros entregamos, los clientes no son conscientes de que están siendo utilizadas.

Nosotros tenemos un conjunto de clientes en España que ya tienen servicios que utilizan Internet of Things para que podamos hacer nuestra labor de una forma más efectiva. Por ejemplo, nuestros equipos están conectados para que podamos dar mantenimiento preventivo a los servicios de impresión que aportamos. Cuando una pieza tiene más desgaste y necesita ser más desplazada, el equipo nos da un aviso antes y hacemos la reposición antes de que el cliente se entere. Lo mismo pasa con los consumibles, para entregarlos antes de que nos los soliciten.

Todo esto es posible porque utilizamos herramientas que ya están ahí por detrás. Es un ejemplo de que cuando hablamos de Internet of Things no solo nos referimos a una nevera que sabe hacernos la compra, sino que ya se utilizan en el mundo de la empresa de una forma muy integrada, aumentando la productividad.

Usa la palabra distante. ¿Hay mucha diferencia entre cómo funcionan estas herramientas en España o como lo pueden hacer en Francia o Alemania?

Cuando comparamos las empresas medias en los países estamos hablando de realidades muy parecidas. Por ejemplo España y Francia en nuestro análisis son muy parecidas. Lo que tenemos que hacer es evangelizar y explicar cuál es el cambio que está llegando. Yo hablo todos los días con empresas y el grado de madurez en los cambios que hay que hacer en unos lugares y otros es distinto.

Por ejemplo en banca, España está muy avanzada y por encima de otros países en banca digital. Veo herramientas que en otros lugares no existen, como la forma de abrir una cuenta o de hacer gestiones en el móvil. Nosotros lo primero que hacemos es un análisis. Miramos qué hay, cuál es el camino que se quiere hacer y cómo se llega. Y después hacemos el camino con los clientes pero hay que mirar dónde están. Si nosotros miramos estas consultorías que hacemos podemos conocer lo mejor y lo peor que se hace en la empresa, pero esto es igual en todos los países.

El principal trabajo es formar en esta conciencia. Esta disrupción tecnológica nos va a obligar a todos a ir más rápido en la actualización de conocimientos de las personas. Este cambio nos trae un entorno distinto del que tenemos. Quien empiece ahora puede tener una ventaja.

Cuando miro a mis padres, ellos llegaban a los 45 años y su carrera profesional no les demandaba aprender más. Hoy el entorno manda que las personas tienen que continuar aprendiendo de tecnología hasta el final de su carrera. Es un cambio que obliga a que la gestión de personal requiere formar los más jóvenes y al mismo tiempo preparar a los que llevan más tiempo para los cambios tecnológicos.

¿Quizás en España el mayor obstáculo sea el tamaño reducido de las empresas?

En el mundo actual esto puede ser también una ventaja para países como España y Portugal, o los que están más distantes de los centros de decisiones. Nosotros tenemos una característica propia de nuestros antepasados y es que no tenemos miedo de arriesgar. Además, en el caso de las startups, que se transforman poco a poco en unicornios, empiezan siendo pequeñas pero eso les da una capacidad de arriesgar más y de hacer cosas distintas. Por otra parte, el tamaño no te impide hacer ciertas cosas porque puedes colaborar con otras empresas pequeñas.

Además la flexibilidad y la agilidad de las empresas pequeñas es muy importante. A día de hoy puedes gestionar un parque de informática en España desde Estados Unidos. La geografía sigue siendo importante, porque se tiende a hacer negocios con los vecinos más que con los que están más lejos, pero el tamaño que tienes no limita la capacidad de hacer negocios con países lejanos. Si tienes las competencias, no te interesa el tamaño. España tiene un histórico que conquistó, descubrió el mundo. Hay que buscar el ADN porque es una ventaja para España.

Hablaba de los unicornios y de startups que despuntan en sus inicios. ¿Qué tipo de startups pueden interesar a Konica Minolta para colaborar?

Tenemos varios centros de startups y realizamos concursos de ideas en todo el mundo. Konica Minolta es una startup con más de cien años. Tenemos la forma de pensar de una empresa joven pero con un recorrido más largo. Para nosotros es bueno estar en contacto con esta comunidad. Aprendemos mucho de modelos de negocio disruptivos. Enseñamos nuestra experiencia y nuestra forma de hacer. Estamos en un mundo nuevo en el que la innovación no solo se hace dentro de nuestra casa. La mejor señal que ha dado Konica Minolta es sacar de Japón sus centros desarrollo e implantarlos en otros puntos del mundo, en San Francisco, Londres, Alemania, Singapur... Esta forma de diseminar nuestra red de conocimiento nos ayuda a hacer esta búsqueda constante de innovación junto con los clientes y con la comunidad universitaria.

¿Cuál diría que es el sector o los sectores que más despuntan en innovación?

Konica Minolta ha hecho más inversiones en empresas en Estados Unidos, dos en concreto, que desarrollan investigación en la parte de diagnóstico médico. Todo esa área nos interesa, por ejemplo en el lado de la imagen para mejorar la productividad de los médicos. También nos interesa el área de industria 4.0, y la de la seguridad e información. Diría que son las tres áreas principales.

Nuestro negocio más tradicional tiene que ver con la producción industrial. Recientemente hemos lanzado una etiquetadora que la ha desarrollado un equipo de Japón. Nos hemos instalado en el equipo del cliente y todo se ha hecho dentro de ese ecosistema. Esto ha hecho que el desarrollo de un producto que antes tardaba siete años, haya llevado siete meses. Esto es una muestra de que se puede mejorar la forma de incubar un producto con la co-innovación y con la colaboración con el cliente.

Centrar los esfuerzos de Konica Minolta en esas áreas que menciona quizá supone dejar de lado otras como las de impresión o como la fotografía, que ya no produce la empresa.

Es un camino que estamos haciendo. Vamos innovando y haciendo cosas pero también vamos aprendiendo con lo que nos pasa y esta es la capacidad que tienen las empresas pequeñas. Todo se siente más en la piel. Cuando eres pequeño, sientes mucho si pierdes un cliente. Aquí en Konica Minolta, aunque sea una multinacional se percibe ese sentimiento. Un cliente es muy importante. Esto se traslada para los productos.

Por ejemplo en la parte de cámaras fotográficas. Hemos sido disruptivos en las innovaciones que hemos introducidos en esto, pero hemos llegado a un momento en que nos han adelantado a nosotros porque llegó la cámara digital. Las cámaras de Konica Minolta eran como un BMW, salía una nueva cada cuatro años. Nosotros hemos decidido salir de este sector. Hemos tenido el coraje de salir del negocio original de la empresa.

En lo que respecta al de gestión de documentos, estamos inmersos en saber cuáles son los cambios que se están produciendo y estamos ayudando a los clientes a hacer este cambio. Hemos aprendido que los cambios pueden hacer que tu negocio pase de 100 a 0. Esto también lo aplicamos y se lo decimos a nuestros clientes. Más de la mitad de nuestras ventas ya no son hardware, son servicios.

Sigue siendo llamativo que mantienen el liderazgo en el negocio de la impresión. ¿Por qué dejar de lado este sector?

No está de lado. Los documentos y la gestión de ellos es nuestra prioridad. Lo que sabemos es que la forma en que se manejan los documentos está cambiando. Les estamos enseñando que los documentos no van a desaparecer. Soy experto en imprimir documentos pero también sé cómo los gestionas, qué ciclos tienes, y cómo funcionas. Te puedo ayudar a hacerlo en digital.

A las empresas les gusta tener un partner que esté cerca. La idea principal es ayudar a hacer este cambio. En primer lugar, para que no vayan más rápido que lo que pueden ir sus piernas. Hay veces que quieren cambiarlo todo al digital sin haber hecho una adaptación de sus trabajadores a la tecnología. Tienes que entrenar a las personas, mirar la plantilla y ver su capacidad de utilizar la tecnología.

Hay un debate en torno a que el ser humano en un momento dado se vea superado por la tecnología. ¿Puede pasar que la inteligencia artificial sustituya a las personas?

Es una discusión muy actual. Hace dos semanas me comentó una persona que desarrolla chatbots que tenía un servicio funcionando. Ha llegado a un punto en que una persona estaba enamorada del chatbot. Es un tema que está presente. Un computador no puede sentir, pero puede ser un buen actor. Ahora estamos en la línea en la que se plantea adonde vamos a llegar.

Lo que pienso es que en todas las revoluciones industriales siempre ha existido un momento de ajuste. Puede ser un momento de dolor para el humano porque puede perder su trabajo. No podemos tener garantizado que el conocimiento que tienes sobre el trabajo te va a servir hasta el final de tu vida a laboral porque un robot puede realizar una tarea automática. ¿Qué hacemos con esta persona? Tendremos que buscar otra cosa para que sea útil a la sociedad.

En los cambios anteriores, no se notaban mejoras inmediatas de la productividad porque hay un periodo de adaptación, pero en un par de años sí que se nota, por ejemplo como sucedió en el momento en el que se introdujeron los ordenadores.

Acerca de la inteligencia artificial, lo que tenemos que hacer es crear cosas únicas y mantener nuestra creatividad. Los elementos más humanos que tenemos hay que estimularlos al máximo para que no seamos computadores. Lo peor que podemos querer tener es que los humanos quieran ser como ordenadores. La inteligencia artificial quiere imitar al ser humano, pero no debería ocurrir al contrario.

Cuando hablamos de modelos matemáticos, un ordenador puede hacerlo mejor y más rápido. Hay quien dice que para competir con eso tendremos que llevar un chip. La ventaja que tenemos es poder desconectar. Es un tema muy filosófico y no sé dónde vamos a llegar. Buscar información en un texto es fácil. Se puede buscar un término rápidamente y es conocimiento rápido. Ahora bien, relacionar y tener contexto es una cosa más humana. Solo lo tienes si lees. Una cosa ver un resumen y otra es ver el libro. La verdad es que lo que pueden llegar a hacer los ordenadores da miedo.

Su empresa trabaja con información de clientes. ¿Cómo se manejan ese tipo de datos para asegurar la máxima privacidad?

Nosotros como empresa que trabajamos con datos de clientes y como tenemos procedencia japonesa tenemos esa cultura de que la información de los clientes tiene que ser tratada con el máximo cuidado. De hecho ya estábamos adaptados a las nuevas reglas mucho antes de que se implantara la normativa europea.

Es un tema en el que la legislación va por un lado y la sociedad va por otro. Queremos aplicar reglas que son más perjudiciales que lo que beneficia la ley. Veo gente preocupada con respecto a los datos como el teléfono, los hijos, la edad o la fecha de nacimiento. Pero esa misma persona tiene todas las apps más peligrosas en el mercado instaladas y ha dado permiso para que tengan información privada. Le damos los datos a proveedores que no sabemos dónde están y más acceso a la información.

Hay poco conocimiento en cuanto a esto. Lo que ha pasado hasta ahora es que nosotros estamos viciados en la utilización de los datos. Piensas que es gratis y utilizas esos datos gratis desde hace dos o tres años. Ya no se puede vivir sin utilizarlos. Para utilizar según qué servicio necesitas dar información de Facebook o la ubicación, etc. Y estamos viciados en la productividad que hemos ganado con eso. Las personas se dan cuenta de que estas nuevas reglas no les facilitan su vida. Es difícil colocar la línea que iguale el beneficio y el coste. Lo que tenemos que tener es conciencia de cómo utilizan nuestros datos. En lo que hay más riesgo es en aquello que es más indirecto, donde es más sutil.

¿Qué planes tiene Konica Minolta para España? ¿Qué inversiones tiene previstas?

Tenemos un plan de crecimiento en España. Hemos hecho una inversión en una empresa de IT, el grupo Meridian. Entre los clientes de gestión de documentos tradicionales, tenemos un 30% de clientes que no tienen problemas de impresión, sino de IT. Al abrigo de contratos que tenemos con ellos, resolvemos servicios de IT, añadimos capas de oferta y estos servicios. Es una inversión que vamos a continuar. En el entorno de Konica Minolta hemos implementado un sistema para monitorizar la satisfacción de nuestros clientes. Invertimos para que el feedback entre ellos y nosotros lo podamos incorporar a nuestro día a día.

También queremos aumentar nuestra presencia. Tenemos una red de distribuidores que queremos mejorar y crear una red directa. Hemos reconvertido la oficina de Málaga, trabajamos en la de Sevilla y en la de Santander, y también queremos hacer una gran inversión en la de Madrid.

Y también estamos mejorando la satisfacción del empleado para que nuestra empresa llegue a ser una de las mejores para trabajar en España. Por ejemplo en el último año hemos más que doblado las horas de formación de los empleados. No solo hacemos grandes planes estratégicos, sino pequeñas cosas que impacten en el día a día.

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