lunes, 16 septiembre 2019
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"Las empresas familiares duran más"

Entrevista al autor del libro 'Temas Clave de la Empresa Familiar'

26 de agosto de 2019. 08:49h Carmen Muñoz
  • "Las empresas familiares duran más"

De regentar una empresa familiar a enseñar a otros cómo hacerlo. Jordi Tarragona lleva toda su vida vinculado a este tipo de negocios. Tras casi tres décadas al frente de la compañía fundada por su abuelo, este Licenciado en Derecho ha pasado de la práctica a la teoría. Tarragona acaba de publicar ‘Temas Clave de la Empresa Familiar’, un libro que recoge los aspectos esenciales a seguir en la trayectoria de este tipo de negocios, tal y como explica a DIRIGENTES.

La resistencia al cambio puede condenar a una empresa. ¿Cuáles son los pricipales problemas que pueden surgir en una sucesión?

He elaborado un estudio con más de 100 compañías en las que el 78% no tiene ni una fecha planificada, ni jubilación, ni familiares en el consejo de la empresa. Curiosamente, el 56% de estas son de segunda generación. En el caso de primera generación, el fundador es como más comprensible, pero en las de segunda generación la empresa familiar tipo pequeño-mediano no tiene fijada ni fecha de salida, lo que refleja las dificultades en las que se ven inmersas llegado ese momento.

¿Tiene algo que ver con la maldición de la tercera generación?

Tradicionalmente se dice que el abuelo la crea, el hijo la mantiene y el nieto la patea u otras versiones diferentes. Sin embargo, la estadística dice que no es cierto. Las empresas familiares viven más que las no familiares. Otra cuestión que habría que plantearse es si la culpa es del nieto o de la generación anterior que no se planteó si era mejor vender o continuar, ya que no pensó si los sucesores disponían de la capacidad y la voluntad de seguir. La pregunta es: ¿Estás transmitiendo un negocio con futuro o un regalo envenenado? El mundo cambia tan rápido que lo que antes era un negocio puede que ahora ya no lo sea por la velocidad a la que evolucionan.

Usted ha estado más de tres décadas al frente de una empresa familiar. ¿Qué error no volvería a cometer?

Confiar en exceso de colaboradores cercanos. Si no confías en la gente, no puedes crecer. Para pasar de 100 a más de 500 empleados -como me ocurrió a mí- o confías en la gente o no puedes. Uno de los aprendizajes más importantes es que los mecanismos de control tienden a degradarse. En la empresa familiar es muy fácil caer en un exceso de confianza y no establecer los mecanismos de control adecuados para ello.

A su juicio dos factores resultan fundamentales en la cúpula de estas organizaciones: orgullo de pertenencia y sentimiento de emprender. ¿Algún elemento más?

Son necesarios muchos factores: ahorro, esfuerzo, etc. Los dos principales son esos. Para que la familia empresaria siga teniendo éxito hay que tener orgullo de pertenencia. Eso es lo que frena tal vez una decisión económicamente más ventajosa. El otro es la capacidad emprendedora. El negocio fue puesto en marcha gracias a la idea de una persona. Si se pierde ese espíritu, será difícil reformularlo con éxito. No se trata de un tema de valores. Habrá factores que ayuden a que el negocio funcione porque al final todo está interconectado. En caso de no ser así, está condenado al fracaso.

Una retirada a tiempo siempre es una victoria. ¿En qué situaciones recomienda vender?

Lo primero que hay que plantearse es si el negocio tiene futuro. En caso negativo, se vende o se cierra. El primer motivo para vender una empresa es que el negocio no tenga futuro. En caso de ser así, más vale desprenderse de él antes de que vaya a peor. Por otro lado, puede darse la situación de que la compañía presente perspectivas favorables pero no haya voluntad. Lógicamente habría que vender. Si hay voluntad, la siguiente pregunta que debemos hacernos es si hay capacidad. ¿Los sucesores están capacitados para el negocio? ¿Puedo realizar las inversiones oportunas para el negocio? Por tanto, los principales motivos para vender son la falta de futuro, la voluntad de continuar o la falta de capacidad. También puede ocurrir que el fundador fallezca de manera repentina y la siguiente generación tenga siete años. Es un motivo para vender.

¿Qué es el efecto champiñón?

Los champiñones se cultivan en cuevas oscuras con estiércol. Un socio champiñón es aquel que no se le da información, no trabaja en la empresa, no entiende y no le interesa. Por tanto, no le preocupa la compañía. Está en la absoluta oscuridad porque no conoce nada sobre ella, sus retos y sus ventajas. De vez en cuando pide un dividendo. ¿Qué ocurre? Que en algún momento habrá alguna crisis de diferente naturaleza: que deje de dar beneficios, problemas de continuidad, etc. El champiñón no tiene apego por ella, ya que si no la conoce es complicado que tenga orgullo de pertenencia. Al final todo se encuentra interconectado. Quien no conoce una empresa, ¿cómo la puede amar? Es conveniente que los socios aunque no trabajen en el negocio deban estar informados.

Como asesor de grandes empresas, ¿cuál es la principal deficiencia qué detectas?

La falta de concienciación para actuar de manera preventiva. El día a día es muy importante. Si el negocio no funciona no hay empresa familiar. No obstante, los problemas cotidianos de la organización impiden prestar atención al largo plazo y pensar con antelación. Hay que analizar los retos que como familia empresaria tendrán: la incorporación de la siguiente generación, el reparto de beneficios o la liquidez de participaciones. Aspectos que con frecuencia se olvidan