“Las familias empresarias de éxito tienen unos valores abiertos al cambio”

Después de abordar el desarrollo de las empresas familiares desde diferentes perspectivas, Jordi Tarragona se embarca ahora en el análisis de la continuidad de este tipo de compañías en clave de humor. En una charla con DIRIGENTES, explica que “uno de los retos de las familias empresarias es acercar al mundo de la empresa a aquellos integrantes que están más alejados” ya que, sin su implicación, estas “acaban muriendo”. 

Por su parte, las risas y los chistes, considerados los elementos más novedosos de este manual, han corrido a cargo de JL Martín, un artista del que el autor se confiesa un gran admirador: “No me ocurrió como a Newton cuando le cayó la manzana, pero fue algo parecido; la oportunidad estaba ahí delante de las narices, era cuestión de aprovecharla antes que otro”. En definitiva, “fue una inspiración”.

Entre otras muchas cosas, ser empresario supone generar riqueza y bienestar social. ¿Qué peso representan las compañías familiares en el tejido empresarial español? 

Las empresas familiares representan la base del tejido empresarial español. Según el Instituto de la Empresa Familiar, el 90% de las empresas privadas españolas son familiares, generan casi el 70% del empleo privado y aportan cerca del 60% del PIB. Las empresas familiares son la base del estado de bienestar y su protección es esencial para el futuro del país.

En relación con la crisis sanitaria comenta que estas empresas han hecho frente a las consecuencias económicas con un menor endeudamiento inicial que, en muchos casos, los han aumentado dando garantías personales. ¿Cómo ha influido la pandemia en este tipo de compañías?

Generalizar es difícil. Al igual que hay diferentes especies animales y, por ejemplo, dentro de los mamíferos tenemos a las ballenas y a los ratones, también hay diferentes sectores y empresas. No es lo mismo la agricultura que la hostelería y, en el retail, no es lo mismo la tienda de la esquina que la cadena Zara. Tampoco es la misma situación una empresa con deuda que con caja al inicio de la pandemia.

Ante los cisnes negros como ha sido la COVID, las empresas familiares pueden haber tenido ventajas como pueden haber sido una mayor visión a largo plazo, una mayor capacidad de sacrificio y de hacer piña. Sus propietarios pueden haber estado dispuestos a renunciar a beneficios o a aportar fondos o garantías,con más facilidad que los de las empresas no familiares. Las nuevas generaciones pueden haber aportado una visión de oportunidades. 

Pero toda moneda tiene dos caras, y la empresa familiar no profesionalizada puede tener limitación en la aportación de talento externo. Puede haber habido excesivo respeto a la tradición; o puede haberse puesto dinero bueno sobre negocio malo por un exceso de sentimentalismo en la toma de decisiones.

Teniendo en cuenta los cambios producidos en el mercado como consecuencia de la pandemia, ¿qué papel tiene la innovación en la continuidad de este tipo de organizaciones?

Las empresas familiares empezaron por el espíritu emprendedor de “un loco que vio oportunidades donde otros vieron problemas”. Si la familia empresaria pierde este espíritu es difícil que supere con éxito los retos que el futuro le depara, como pueden ser las consecuencias económicas de la COVID. Pero, una vez más, no se puede generalizar. Cada familia empresaria debe decidir si en su caso concreto lo más adecuado como negocio es resistir, reinventarse o retirarse. Es el segundo caso donde juega un papel esencial la innovación.

Nando Junbany, una empresa familiar de restauración ha sido capaz de aprovechar la COVID para reinventarse y acabar con una fábrica con capacidad de producción de ciento cincuenta mil croquetas diarias. 

Jordi Tarragona, autor de ‘Empresa familiar con humor’

¿Y el desarrollo del talento a la hora de abordar una sucesión?

Conviene tener claro que hay diferentes relevos: en la propiedad, en el gobierno y dirección de la empresa y en el liderazgo de la familia. Si la empresa tiene una dimensión adecuada, el gobierno y la dirección se pueden externalizar de la familia, pero la propiedad y el liderazgo familiar no se puede. Por lo tanto, el talento para llevar el negocio puede comprarse, pero el necesario para ser propietarios y familia unida debe desarrollarse internamente y es una fruta de maduración lenta. Para ello es esencial planificar, formar en habilidades y conocimientos para ser propietarios responsables y fomentar la comunicación sincera dentro de la familia, y entre la familia y la empresa.

¿Qué importancia tienen las conocidas como soft skills para potenciar y mejorar el liderazgo?

La comunicación sincera y empática es la principal herramienta para garantizar al máximo la continuidad de la empresa familiar. Es el principal engrase para reducir tensiones, prevenir y solucionar los inevitables conflictos. En la segunda y siguientes generaciones la capacidad de trabajo en equipo, en la familia y en la empresa, son esenciales. Conviene que la familia empresaria planifique de forma expresa como desarrollar y potenciar las soft skills de sus integrantes actuales y futuros.

Entendiendo la sucesión como uno de los elementos característicos de estas organizaciones, ¿considera que todavía sigue habiendo una fuerte tendencia a la resistencia al cambio?

Todas las organizaciones tienen resistencia al cambio. En las empresas familiares puede haber un mayor respeto a la tradición. Hay que recordar que, como dijo Darwin, son las especies que más rápidamente se adaptan a los cambios las que sobreviven. Las familias empresarias de éxito tienen unos valores que están abiertos al cambio. 

Este año cumple 250 años la familia empresaria Osborne. Empezaron con vinos de Jerez, pasaron al brandy, una rama se dedicó a la cerveza y, la base del negocio actual, ya no es derivados de la uva. La familia empresaria de éxito toma distancia para evitar que el árbol impida ver el bosque, tiene desapego para dejar atrás lo que convenga y tiene determinación para tomar las decisiones oportunas y llevarlas a cabo. 

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