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“Queremos llegar a distritos con cero emisiones”

“Queremos llegar a distritos con cero emisiones”

23 DE mayo DE 2018. 14:10H Dirigentes Digital

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Poner pasión e ilusión en todo lo que hace. Esta es la receta que utiliza Susana Cuervo, directora de Organización, Eficiencia y Sostenibilidad de Correos para canalizar las virtudes de los empleados que trabajan bajo su mando. A sus espaldas lleva dos décadas de trayectoria en la compañía, donde ha desempeñado diferentes responsabilidades. Ahora lidera un grupo de catorce personas que velan por reducir el impacto medioambiental de la compañía.

Obtuvo la Licenciatura en Geología por la Universidad de Oviedo. ¿Cómo aplica ese conocimiento en una empresa como Correos?

Las ciencias geológicas son muy interesantes porque lo primero que te enseñan es a abrir la mente, donde todo es posible. Manejas una unidad de medida de la coordenada tiempo que no es la que usamos habitualmente, sino de millones de años. Como todo es posible y en función de las premisas algo que ves puede ser de varios orígenes y lo que puede ocurrir en el futuro también puede ser muy variado, me ha permitido tener una capacidad de adaptación brutal y una mente muy abierta. Me encantan los retos e intento trasladar al equipo la motivación para llevarlos a cabo.

Como directora de Organización, Eficiencia y Sostenibilidad una de sus principales tareas se centra en el impulso de medidas sostenibles. ¿Podría mencionar algunas de ellas?

Tenemos un Plan Director que deriva del Plan General de Sostenibilidad y se encuentra dividido en tres grandes líneas: la eficiencia energética, la movilidad sostenible y la gestión de los residuos. En el primer caso, contamos con un conjunto de 6.000 edificios en los que hay que trabajar para reducir su consumo, aunque no depende directamente de nuestro departamento.Hasta la fecha solo hemos ofrecido información y aconsejado pautas de ahorro. Ahora estamos cuestionando realizar proyectos de inversión. En los edificios hay que invertir para reducir el consumo. El 80% de nuestra energía procede de origen renovable. En lo que respecta a movilidad sostenible, tenemos el gran reto de definir cuál va a ser la matriz que tiene que tener la empresa en su flota. Trabajamos con vehículo eléctrico, actualizando la flota y testando combustibles alternativos como el gas natural vehicular o el autogas, transformando vehículos propios. Es cierto que se pueden comprar nativos, todo llegará, pero aún no ha finalizado el período de amortización de los que tenemos actualmente. La idea es migrar poco a poco hacia una tecnología que sea mucho más sostenible.

Por su parte, la gestión de residuos, al igual que ocurre en todas las empresas, es complicada, pero más si estamos estructurados en red. En 2017, hemos realizado un proyecto piloto donde centralizábamos los residuos no peligrosos como cartón, plástico o madera para una determinada zona con el objetivo de hacer una gestión global y poder así, controlar la cantidad que generamos. En el momento que conozcamos el dato vamos a seguir los mismos pasos que hicimos en su momento con la energía.

¿Qué coste tiene para Correos el vehículo eléctrico?

Cuando elaboramos el análisis económico de rentabilidad, el incremento que supone cambiar la tecnología de combustión a vehículo eléctrico tiene costes muy altos. Es cierto que es algo que tenemos que abordar. En 2015 adquirimos 35 furgonetas, pero fuimos pioneros porque llevamos haciéndolo desde 1999. En esa época, que una empresa como nosotros lo hiciera era algo innovador. Sin embargo, como la tecnología no era la adecuada, los vehículos tenían carencias de autonomía.

Hace tres años, cuando la tecnología ya estaba testada y nos atrevimos a dar el paso comprando 25 furgonetas, la primera preocupación ya no era el dinero, sino ver la forma en que recuperábamos la credibilidad de nuestros empleados para usar este vehículo como la opción definitiva. Respecto a las motos, ese año adquirimos 100 y en 2017 otras 200 unidades. Pero la parte económica también la seguimos luchando. Hay que reducir el precio de los vehículos eléctricos. Por otro lado, también está el tema de las infraestructuras de recarga. En el caso de Correos, por nuestra forma de trabajar esto no es tan crítico ya que tenemos turnos de mañana y de tarde que llegan con carga suficiente. El problema es la noche. Yo solo puedo tener un coche eléctrico cuando el garaje es de mi propiedad y puedo instalar una torre de recarga. Entonces o se crea una infraestructura de parking donde mis vehículos puedan dormir y recargar o no puedo crecer. Toda la energía utilizada por esos vehículos es 100% renovable y queremos llegar a distritos cero emisiones, pero para seguir ampliando necesito torres donde recargarlos por la noche. Tenemos más de 400 vehículos eléctricos y en España somos la flota más grande. Este año queremos comprar más vehículos de cuatro y dos ruedas y en ese sentido es importante conocer las diferentes ayudas que existen a nuestra disposición para ello.

Uno de vuestros principales objetivos para el año 2020 pasa por reducir las emisiones en un 20%. Estamos a 2018. ¿En qué porcentaje se ha conseguido?

En el momento actual estamos en la parte de verificación de emisiones del año 2017, por lo que el dato no está terminado. Sin embargo, en 2016 contabilizamos una reducción del 17%. Cada año ponemos el foco en distintos temas. En este ejercicio, con las inversiones que vamos a hacer en infraestructuras para edificios, vamos a conseguir reducir los consumos de energía lo que se sumará a la reducción del CO2 procedente de emisiones del transporte. También vamos a trabajar en reducir la huella del transporte que utilizan los empleados para ir a trabajar, que tiene mucho peso aún. Además, estamos convencidos de que, para que la economía circular funcione, tenemos que facilitar la logística inversa y dar facilidades al ciudadano para que la retirada de aquello que no le sirve sea sencilla.

¿Qué dificultades ha conllevado la implantación de CityPaq?

Este proyecto ha sido llevado a cabo por la Dirección de Estrategia, en la que está integrada mi área de responsabilidad. Ha sido un proyecto de intraemprendimiento. Creo que es el mejor caso de éxito que tenemos en la compañía. Nació de los propios empleados a los que se formó en talleres de innovación y creatividad y se les planteó el reto de plantear cómo mejorar la experiencia del cliente de paquetería. La respuesta fue cambiar el paradigma: que no sean los clientes los que esperen a los paquetes, sino que los paquetes esperen a los destinatarios.

Así nació CityPaq el dispositivo automático para la entrega de envíos. Ahora está muy implantado pero, hasta que vio la luz, fue todo un reto la integración tecnológica. En el momento actual, existen 3.600 CityPaq distribuidos en todo el territorio, donde los clientes pueden recibir y enviar sus paquetes cuando quieran, sin necesidad de estar en casa esperando el reparto. Pero el hecho de que un cliente pueda solicitar desde una página web el punto donde quiere recibir el envío, que realmente es el hueco de una máquina y, a su vez, que cuando esté cerca el cartero le llegue un mensaje de que ya puede ir a recogerlo, ha sido un “arquito de iglesia”. Estamos muy orgullosos. Además, ahorra CO2. Nuestro reto para los próximos años es facilitar embalajes ecológicos para que los clientes, cuando reciban sus nuevos móviles, ¿por qué no?, puedan depositar los que ya no usen en el mismo CityPaq en que los reciben.

En el período 2012-2013 ocupaste el puesto de Gerente en la Oficina de Proyectos de Transformación, que coincide con el despegue del comercio electrónico en España. ¿Qué decisiones tuvo que adoptar en ese momento?

Tuve el reto de montar la Oficina de Proyectos de Transformación (OPT), enmarcada en el Plan de Acción 100-300-1500 que la compañía dio a conocer en 2012. Ese plan no era tanto un plan estratégico, sino una lista de actuaciones para dar soluciones a la nueva situación de nuestro mercado. Coincidieron diferentes elementos: una crisis económica grave, que llegó en toda su extensión, al tiempo que despegaba la economía colaborativa, cambiando algunos conceptos económicos y, por supuesto, el despegue del comercio electrónico y el efecto sustitución de las comunicaciones físicas por las electrónicas. En este contexto, la compañía se planteó un plan para dar respuestas y pensar en su sostenibilidad económica con acciones a corto, medio y largo plazo (los 100, 300 y 1.500 días que daban nombre al Plan).

En los 100 primeros días, se creó la OPT con la intención de que todos aquellos proyectos que perseguían transformar la compañía pudieran ser monitorizados y tutorizados por un departamento que informara al Comité de Dirección y fuera el facilitador de dicho proceso de cambio. Fue una revolución. Hubo que poner a todo el mundo a pensar fuera de la caja. Y ampliar la perspectiva: lo que tú hagas impacta a tus clientes y tienes que exigir a los proveedores.

Ese concepto de orientación al cliente tanto interno como externo y de gestionar pensando en cómo ser más ágiles, cómo impulsar la transformación, cómo ofrecer las soluciones que nuestros clientes necesitan fue la filosofía que se quiso transmitir y que acabó impregnando a toda la organización. Fue un reto y una satisfacción ver lo que Correos fue y es capaz de conseguir.

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