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Modelo EFQM (2020): evolución y revolución

Ignacio Babé es el CEO del Club Excelencia en Gestión, entidad a la que lleva vinculado más de 5 años. Es un experto en transformación organizacional, mejora de la gestión y estrategia empresarial. Ha trabajado durante más de 25 años en consultoría estratégica y operativa, ayudando a empresas y organizaciones a mejorar su estrategia, procesos y resultados.

23 DE enero DE 2020. 12:44H Ignacio Babé

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El yin y el yang son dos energías opuestas que se necesitan y se complementan. La existencia de una depende de la existencia de la otra. El yin y el yang son un símbolo de armonía debido al equilibrio que produce la interacción de las dos energías, la que ya está y la que viene.

Aplicado al nuevo Modelo EFQM, esto quiere decir, el equilibrio entre la evolución del Modelo original (ampliación de la gestión excelente a una gestión, que tiene que ser también, innovadora y sostenible) y las tendencias más revolucionarias que nos llegan como consecuencia del entorno VUCA en el que vivimos (transformación, agilidad, disrupción,…)

Nos hemos arriesgado a reinventar el Modelo usando lo que ha funcionado bien muchos años, pero evolucionándolo, complementado con las novedades que nos traen los nuevos tiempos. Por eso voy a hacer un muy breve repaso de la evolución histórica del Modelo EFQM, hasta ahora. Y, lo voy a complementar, con un brevísimo análisis de los desafíos que tenemos por delante y que se han incluido en el nuevo Modelo.

Hace 40 años los japoneses demostraron al mundo que la calidad del producto, el diseño, la productividad, la fabricación y la logística eficiente…etc. no eran patrimonio exclusivo de las empresas occidentales, con ejemplos claros en la industria de automoción en Alemania y en algún otro sector europeo, que hoy son vanguardia de la Industria 4.0.

En 1980, en EEUU, el respetado experto en calidad, W. Edwards Deming dirigió, un mensaje televisado, a los directivos y empresarios, cuyo estado de ánimo estaba por los suelos. No sin razón: el mejor coche del año (desde hacía varios) era un modelo japonés, las mejores fotocopiadoras eran entonces japonesas (siendo un invento estadounidense de Xerox), las pantallas de TV más modernas del mundo se fabricaban en Japón y así con otros sectores industriales. El mensaje contenía una pregunta desafiante: “If Japan Can… Why Can’t We?”. Y ya sabemos que cuando a los estadounidenses se les toca el orgullo reaccionan rápido y contundentemente. Por eso, en 1987, la administración norteamericana promovió, mediante una ley en el Senado, el Premio Nacional Malcolm Baldrige, en cuyas bases estaba contenido un buen modelo para la Gestión de la Calidad Total. Estos premios, pero sobre todo el modelo que había detrás, impulsaron la mejora de la competitividad de las organizaciones en EEUU.

En 1989, en una Europa en proceso de integración, 14 multinacionales de este lado del Atlántico crearon la European Foundation for Quality Management (EFQM), para dar también, de algún modo, respuesta europea a la pregunta de Deming y estimular la mejora de la competitividad. Sus promotores y fundadores, todos ellos altos directivos de empresas europeas, muy internacionalizadas, urgían a hacer frente al desafío de la extraordinaria calidad de productos y procesos de las empresas japonesas y de la resurgida industria de los estadounidenses. Se trataba, en definitiva de inocular a las organizaciones europeas, a través de un modelo compacto e integrado, de la necesidad de medir, mejorar, innovar y cambiar. Ese Modelo, ayudó a millones de organizaciones en Europa y se adelantó a su tiempo en muchos aspectos. De hecho hoy está considerado como el mejor Modelo de Excelencia, de cualquier país o bloque económico mundial.

¿Qué tenía de especial el Modelo EFQM entonces? Pues, para empezar, promovía desde el principio un equilibrio entre los principales grupos de interés: clientes, personas, accionistas, proveedores y sociedad, de manera que se midieran equilibradamente los resultados que debe buscar una organización. Este equilibrio acaba de ser reconocido, ¡sólo 30 años después!, en EEUU, a través de la Business Roundtable, una organización sin ánimo de lucro que cuenta con los CEO de empresas como Oracle, Walmart, Bank of America, Amazon o John Deere.

Este Modelo Europeo de Gestión de Calidad, fue evolucionando con los tiempos, para adaptarse, e incluso cambió su nombre a Modelo de Excelencia, cuando se desbordó el ámbito de la calidad de los productos, servicios y procesos para cubrir toda la gestión de una organización, empezando por el liderazgo y la estrategia y acabando con los resultados logrados.

Hoy la excelencia en la gestión se ha convertido en una condición necesaria pero no suficiente para competir y tener éxito en esta era digital y con entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), para todos los sectores económicos y organizativos, en los que se precisa un nuevo modelo o un nuevo marco de referencia.

El nuevo Modelo EFQM (2020) recoge las principales inquietudes que nos han trasladado los CEO de grandes, medianas y pequeñas empresas, de organizaciones públicas y de organizaciones sin ánimo de lucro, para gestionar los desafíos de un entorno VUCA (o híper VUCA, como dicen algunos) y todos los cambios necesarios para los que ocupa y preocupa a los CEOs:

  • Conocer con detalle el ecosistema económico y digital propio en el que hoy cualquier organización, que quiera tener éxito, debe apoyarse. Para ello debe identificar sus actores, las interrelaciones entre ellos y definir la estrategia, adaptándose al nuevo modelo de liderazgo, no solo de las personas, sino también dentro del ecosistema de cada organización.
  • Hacer que el propósito de la organización este claramente definido y comunicado con transparencia a todos los grupos de interés, incluyendo, a los clientes, las personas, los proveedores, los accionistas, el regulador, la sociedad más cercana, contribuyendo explícitamente a los ODS.
  • Lograr un sistema de creación de valor, acorde con el propósito de la organización, basado en una gestión orientada al futuro y un gobierno corporativo, que promueva y ejecute los cambios necesarios para lograr resultados para todos los grupos de interés.
  • Cumplir con las normas que los reguladores cambian cada vez más frecuentemente, con ética y transparencia, incorporando el compliance como una buena práctica de la organización.
  • Adaptar a la organización para poner a los clientes en el centro porque han cambiado y mucho. Hoy están más informados, con más opciones y son más poderosos, por lo que se impone ofrecerles una experiencia global diferencial.
  • Conseguir un talento, joven y senior, y una actualización continua de capacidades de todas las personas dentro y fuera de la organización.
  • Conseguir que la organización facilite a sus personas la incorporación de los cambios que ya están llegando y los que van a venir, evaluando los riesgos.
  • Generar más valor con más flexibilidad y rapidez (agilidad), con más eficiencia, incorporando tecnologías disponibles (AI, IoT, ML, Blockchain, Cybersecurity,…) que aumenten la productividad y el nivel de digitalización, y que faciliten una toma de decisiones más eficaz por estar basada en datos, información y conocimiento.
  • Que la innovación, sea parte esencial del modelo de gestión, permitiendo adaptar los productos, servicios y soluciones al ritmo que demandan los grupos de interés y esté definido en la estrategia.
  • Garantizar no sólo la sostenibilidad medioambiental, sino la social, con más diversidad e inclusión, y, por supuesto, la económica.
  • Transformar la organización, considerando no sólo la digitalización, sino la cultura y los nuevos modelos de negocio.

Todos estos desafíos, que ocupan y preocupan a los CEOs, han sido considerados en el diseño del nuevo Modelo EFQM. Probablemente, a unos les hemos encontrado un mejor encaje que a otros pero el marco de referencia que se ha desarrollado para hacer frente a la transformación (cambios continuos en muchos frentes para acabar convertido en otra cosa) será de gran utilidad para todo tipo de empresas/organizaciones. Y como el desafío más común a todos los CEOs entrevistados ha sido la digitalización, el nuevo modelo diseñado es, lógicamente, digital.

Con este sencillo marco de referencia, muchas organizaciones podrán poner orden en sus procesos de transformación y contemplarlos de forma global, sintiendo que consiguen los Resultados que se habían propuesto en su estrategia y Dirección, gracias a una buena Ejecución.

Para otras organizaciones, que deben seguir gestionando su “legacy” (negocio y patrimonio actual) y, a la vez, se están reinventando (su negocio futuro como si fuera una “start up”) este marco de referencia, construido siguiendo el principio de “deliver today while you work for the future”, las ayudará a ir haciendo la transición de sus líneas de negocio tradicionales al entorno digital.

Este marco de referencia permitirá, además, a las organizaciones evaluar su resiliencia ante los cambios dado que no sólo pone el énfasis en lo bien que hoy hace las cosas (excelencia, innovación, sostenibilidad), sino también, y, sobre todo, en que hace para prepararse para el futuro.

Y, por su puesto, como modelo permitirá a las organizaciones evaluar digitalmente la excelencia en la gestión actual y su nivel de preparación para el futuro, con una escala de 0 a 1.000, facilita saber en qué punto de su ruta de transformación se encuentran y cuánto y por dónde deben acelerar.

Es decir, va mucho más allá, del Modelo EFQM actual (yin - 陰), poniendo el énfasis en cómo ganar el futuro (yang - 陽).

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