A principios de mayo, asistí a una conferencia en la célebre Sundance americana, en el estado de Utah. La pequeña localidad de Sundance consiste, en realidad, en el Sundance Mountain Resort, un conjunto de cabañas de madera sencillas para pasar la noche, un centro de conferencias y, naturalmente, un bar y un restaurante. Es propiedad de Robert Redford, que puso ese nombre al complejo por su personaje en la película de los años sesenta del siglo pasado, «Butch Cassidy & The Sundance Kid» (conocida en España como «Dos hombres y un destino»), sobre dos asaltantes de trenes americanos.

El complejo se encuentra en plena naturaleza, entre las montañas (junto a una estación de esquí invernal), por lo que es un lugar ideal para celebrar conferencias de empresa. De todos modos, esta conferencia fue bastante especial, ya que los participantes eran una mezcla de inversores y no inversores. Además de inversores de algunas de las principales sociedades de gestión de activos del mundo, asistieron una serie de invitados especiales. En este caso, se trataba de personas con conocimientos expertos sobre una industria o con una determinada experiencia. Algunos de los invitados de este año fueron un trabajador de UNICEF, un rabino y un antropólogo cultural. La asistencia de este tipo de invitados es verdaderamente útil, ya que aportan puntos de vista totalmente diferentes ante las mismas problemáticas, lo que suele dar lugar a perspectivas interesantes.

Un ejemplo: Grant McCracken, el antropólogo cultural de nuestro grupo, que trabaja de consultor para distintas empresas (desde Netflix hasta Procter & Gamble), dirigió una sesión sobre «presunciones inconscientes». Una presunción inconsciente es, simplemente, una suposición que ni siquiera sabes que estás haciendo. Por ejemplo, en Nueva York, en 1937, se crearon licencias para los taxis de la ciudad. Cada licencia tenía un valor de 10 USD en esa época y, sin licencia, estaba prohibido conducir un taxi. Sin embargo, estaba permitido comerciar con estas licencias y, debido a que el ayuntamiento apenas emitió más licencias nuevas, el valor aumentó constantemente hasta alcanzar aproximadamente 200.000 USD en 1997, 60 años después de la primera emisión.

En vista del inmenso auge del turismo y de que, de media, unas 250.000 personas al día tomaban uno de los famosos taxis amarillos de la ciudad de Nueva York, se presuponía que el valor de la licencia a largo plazo solo podría aumentar. Es posible que algunos lectores vean un cierto paralelismo con la burbuja inmobiliaria, y no les falta razón. Los empresarios de la industria del taxi estaban convencidos de que, con un préstamo, podrían ahorrar para obtener una licencia. Con esta licencia, podrían generar ingresos anuales y, al llegar a su edad de jubilación, vender la licencia por una cantidad mayor. El precio de las licencias creció sin parar y, en 2014, un desafortunado taxista llegó a pagar un millón de dólares por una licencia.

Aparte de la expectativa de que el valor de la licencia solo podría aumentar, lo peor fue, probablemente, la presunción inconsciente de que solo se podía llevar un taxi con una licencia. La introducción de los modelos de negocio de uso compartido de vehículos, como Lyft y Uber, que de pronto han convertido a toda persona con un coche a su disposición en competencia para la industria del taxi, provocó el colapso del mercado (inflado) de las licencias de taxi. Los precios han caído más de un 80 % y muchas compañías de taxi tradicionales se han arruinado.

Muchas empresas hacen presunciones inconscientes sobre la sociedad. Dado que suele pasar que los procesos funcionan de una cierta manera durante décadas (o más), se presupone que probablemente seguirá siendo así. Por ejemplo, la presunción inconsciente en la industria de los refrescos de que los consumidores seguirían aceptando los azúcares añadidos en estos productos porque el sabor dulce era popular entre los consumidores. Cuando esto empezó a cambiar, la industria no estaba preparada para ello. Esta es una de las razones por las que se tardó tanto tiempo en lanzar al mercado las versiones light y cero, con un sabor lo más cercano posible al original.

Un último ejemplo es el del sector hotelero. Al principio, al CEO de una de las mayores cadenas hoteleras del mundo le costó entender el éxito de los proveedores de otras opciones de alojamiento (como AirBnB o HomeAway). En el sector hotelero, se supuso que los viajeros querrían conocer con antelación todos los detalles (tamaño de la habitación, cuarto de baño con o sin bañera, dos camas individuales o una cama de matrimonio, etc.), para no encontrarse con sorpresas después de un largo viaje. En la práctica, parece que muchos viajeros sí aceptan con los brazos abiertos a los nuevos proveedores y, además de los costes medios más bajos, también aprecian el factor sorpresa.

Está claro que, en estos tiempos de cambios tecnológicos, muchos procesos tradicionales y hábitos estancados están siendo revisados. Recientemente, el CEO de Netflix no mencionó a los competidores tradicionales, sino a «el sueño y el videojuego Fortnite» como los principales rivales de su servicio de vídeo. Eso demuestra que la competencia puede proceder de rincones muy inesperados y que estas empresas no se dejan cegar por los competidores directos. Por lo tanto, como inversores, también puede ser muy útil analizar bien las posibles presunciones inconscientes sobre empresas, sectores o nichos específicos.