El trastorno causado por el COVID-19 ha incrementado notablemente el volumen de preguntas acerca de qué medidas están tomando las empresas respecto a sus sistemas de incentivos comerciales. 

A principios de marzo, Willis Towers Watson realizó una encuesta sobre los impactos del COVID-10 en las políticas de retribución variable entre compañías de Estados Unidos y Europa. Alrededor del 75% de los participantes afirmó no haber realizado ningún tipo de modificación o ajuste en sus incentivos de ventas. Por otro lado, en torno a un 15% de la muestra sí estaba considerando realizar algún tipo de ajuste discrecional en los objetivos para que fueran más fácilmente alcanzables en el nuevo contexto.

Dada la rapidez e imprevisibilidad del entorno en el que actualmente nos encontramos, las empresas se han visto obligadas a tomar decisiones. Todo plan de actuación de una compañía debe estar apoyado por una estrategia sólida ya que, pese la situación de incertidumbre en la que nos encontramos, la crisis del COVID-19 se ha convertido en una oportunidad única para reestructurar o redirigirla propuesta de valor de la fuerza de ventas.

Para ello, es crucial que, en primer lugar, entendamos la situación específica de cada compañía. Por un lado, encontramos empresas en las que su estrategia de ventas, que requiere interacción presencial, es imposible de ejecutar debido a las limitaciones en la movilidad. Por otro lado, están las que, como en el sector alimentación, se han visto sorprendidas con unos altos niveles de demanda de sus productos. En este contexto, pese a que sean situaciones totalmente opuestas, ambas comparten un elemento en común: la crisis del COVID-19 está desafiando sus incentivos de ventas.

A la hora de pensar posibles soluciones aplicables a las diferentes situaciones a las que están enfrentando las empresas, hemos de remitirnos a la crisis financiera de 2008, ya que muchos planes de acción llevados a cabo entonces siguen siendo aplicables hoy en día. En este sentido, nos encontramos con dos tipos:

Estrategias para motivar y mantener los niveles de compromiso

• Modificación de las curvas de pago: se trata de la posibilidad de establecer unos umbrales de consecución más bajos u optar por eliminarlos por completo. Esta medida tiene como objetivo incluir en las zonas de pago al mayor número de empleados posible.

• Modificación de las cuantías: hablamos de reajustar las cuantías del incentivo para mantener el nivel de compromiso. Esta solución debe utilizarse con precaución ya que, en caso de que se volviera a la normalidad antes de lo esperado, la demanda podría retomar los niveles previos al COVID-19.

• Recompensar con base en una valoración relativa de los resultados: hacer uso de métodos de consecución acumulativos que permitan evaluaciones no lineales a través del uso de rankings o normalizando los desempeños de los empleados para retribuir a los mejores desempeños.

• Incorporar“ concursos de ventas” para motivar a los comerciales a través de incentivos de corta duración. Esta medida no tiene cabida en todas las compañías, pero para determinadas situaciones puede resultar un elemento retributivo complementario tremendamente efectivo.

Estrategias para reducir costes, pero manteniendo el pulso comercial activo:

• Conversión de retribución variable en retribución fija: este tipo de situaciones generan una oportunidad única en la que, determinadas empresas de consecuciones altas sistemáticas o empleados de alto rendimiento estarían interesados en aumentar el porcentaje de su retribución fija (retribución asegurada) en detrimento de un mayor porcentaje de su retribución variable (retribución en riesgo).

• Mayor vínculo de la retribución con los resultados corporativos: ahora más que nunca se necesita que la comunidad se mantenga unida.

• Limitar el máximo pago de incentivos: esta medida es especialmente relevante para aquellas empresas con un incremento inesperado de la demanda. Establecer límites a este tipo de incentivos no es una práctica recomendable. Sin embargo, es importante recordar que los incentivos de ventas deben recompensar el nivel de contribución del empleado y no situaciones externas inesperadas. No obstante, si no fuera recomendable establecer límites absolutos dadas las características de la compañía, existe la posibilidad de incluir un factor desacelerador que reduzca los niveles de pago para aquellos empleados con altos niveles de sobre cumplimiento. 

En conclusión, si bien no existe una solución única para todas las compañías, es importante que estas trabajen en sus planes de contingencia. La pandemia del coronavirus ha desencadenado una crisis económica y las empresas deberán realizar ajustes para adaptarse a la caída de la actividad. Sin embargo, no hay que olvidar que la fuerza comercial será clave en la recuperación, por lo que será necesario cuidar los planes de incentivos de una manera u otra.