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Dirigir diferente, dirigir creativo

Dario Assante, Director del IED Madrid

18 DE marzo DE 2019. 12:19H Dirigentes Digital

Ram Charan, economista, ensayista y sobre todo advisor de los CEO más poderosos e influyentes del mundo, enumeraba en una entrevista publicada en 2013 en la revista Harward Bussiness Review las competencias imprescindibles para liderar con éxito una organización. Aunque hayan pasado seis años, muchas de las reflexiones que ya anotaba toman hoy especial fuerza.

Las cualidades principales de un buen decision maker, pasan por: saber encontrar un objetivo claro que no permita ningún tipo de ambigüedad, buscar de manera constante inputs de naturaleza diferente valorando todas las variables posibles, lo que implica tener desarrollada una capacidad de pensar siempre en alternativas out of the box, no convencionales, explorando opciones de forma creativa, con imaginación.

Si en los primeros dos consejos parece que estamos ante algo aparentemente fácil de poner en práctica, cuando hablamos de creatividad e imaginación tendemos a pensar que se trata de cualidades innatas, un don que se puede poseer o no.

No es exactamente así. Para quienes venimos del mundo de la educación y de la enseñanza en disciplinas creativas como el diseño, sabemos que pensar de manera diferente, tener ideas y soluciones originales es algo que se puede enseñar y por lo tanto se puede aprender.

Todos somos conscientes de que para desarrollar cierta sensibilidad y ciertas competencias no basta un taller de pocas horas. Sin embargo, entender de qué manera funciona el mindset del creativo nos puede dar pista para predisponernos a esta manera de pensar: tal vez no tanto para aprenderlo sino para incorporar aquellos perfiles en nuestro equipo de dirección, para que sean de ayuda en la toma de decisiones.

Pongamos un ejemplo. Hoy más que nunca es necesario asumir que los problemas se nos presentan como estructuras complejas. Por lo tanto, debemos primero comprender su arquitectura, entendida como un sistema de factores relacionados, que se soportan y sujetan uno a otro, que generan “espacios” y situaciones conectadas por un entramado difícil de descifrar.

Quien está acostumbrado a trazar los mapas de la arquitectura del problema sabe que debe actuar de forma integrada, involucrando desde un primer acercamiento a todos aquellos factores que construyen las “estancias” de ese edificio.

Por ello, un diseñador que trabaja desde la estrategia, sabe que empezar con una investigación previa que pone en el centro al usuario, será clave para identificar su customer pain, con datos que se tienen que cruzar con las más tradicionales análisis de mercados y de tendencias pero que, al mismo tiempo, tiene que enfocarse en las verdaderas necesidades del cliente, conociendo sus hábitos, costumbres, deseos, investigando su etnología con trabajos de campo, focus group, encuestas, entrevistas, dinámicas de exploración que suponen un acercamiento empático y directo.

Esto será un buen punto de partida no solo para construir la estrategia de un negocio sino también en las otras fases de su desarrollo. ¿Qué ocurriría si aplicamos este método design driven en replantear las relaciones con nuestros proveedores o con nuestros socios? ¿O en la mejora de las operaciones en nuestras actividades claves? ¿O en repensar en la propuesta de valor que asociamos a nuestro productos o servicios debido a un necesario reposicionamiento de nuestra marca en el mercado?

Seguramente nos obligaría a repensar no tanto en cómo son las cosas sino en cómo funcionan, centrándonos en las interacciones que generan, los comportamientos que inducen, a todos los niveles, desde el cliente hasta el colaborador, socio, proveedor, etc.

Adquiriremos una visión holística que nos permitirá recorrer, sin perdernos, en esa arquitectura laberíntica antes citada. Encontrar soluciones inesperadas, out of the box, como nos sugería Charam, se hará más fácil porqué sabremos orientarnos gracias a un mapa que hemos trazado o que nos han ayudado a trazar.

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