Hace ahora dos años, en estas fechas, me preguntaron sobre un tema muy relacionado con el que voy a tratar hoy: innovar para sobrevivir, y sobre el que respondía con una reflexión acerca de lo que se entendía por innovar y en qué podía consistir un proceso de innovación (que nada tiene que ser con ser original, creativo, diferente…) y, por otro lado, sobre la necesidad que tenían las compañías de estar siempre abiertas a mejorar su producto, sus procesos, sus relaciones con sus stakeholders y lo que la digitalización, la robótica, la automatización, la inteligencia artificial, las redes 5G y, en general, lo que las nuevas tecnologías han supuesto de facilitadores de dichos procesos con un considerable control del riesgo en un entorno tan cambiante e incluso efímero.

Ya ha pasado tiempo desde entonces y si en aquel momento las corporaciones, del tamaño que fueran, tenían que buscar nuevas fórmulas que garantizasen su posicionamiento, sostenibilidad y viabilidad a medio y largo plazo, ahora con más razón el diversificar, ampliar e incluso transformar sus líneas de ingreso con nuevos negocios es un must, al que no se pueden permitir renunciar. Hace casi una década, en 2015, un informe de PwC destacaba que un 60% de los CEO consultados estaba convencido de que en los siguientes años muchas startups iban a impactar y a quedarse con una parte de su negocio principal. Ante una situación así, algunas corporaciones reaccionaron y empezaron a crear nuevos negocios que poco a poco empezaron a tener un peso considerable en su cuenta de resultados y que en mayor o menor medida “compensaban” las caídas en el volumen de su negocio core.

Ya hay bastantes grupos empresariales que han creado compañías independientes cuya misión es fundamentalmente eso: analizar en qué sectores, en qué actividades más transversales (electrificación, circularidad, movilidad, sostenibilidad, logística, inmobiliario, retail…), se pueden dar oportunidades, más o menos afines al negocio principal, donde puedan llegar a ser relevantes y por ende ser rentables. Algunos han sido exitosos con esta fórmula y otros, tras varios años de actividad con un éxito escaso, han decidido optar por otras fórmulas.

Incluso en esos casos, los menos, si los recursos humanos de los que disponen se trasvasan de la matriz, las posibilidades de hacer un análisis exhaustivo y aplicar un proceso diferencial que los lleve a tomar decisiones con un cierto grado de fiabilidad y certeza de éxito, no exentas por supuesto, de riesgo, no es sencillo porque esa pátina corporativa estará siempre presente e inconscientemente los llevará a no pensar de manera lo suficientemente disruptiva y a prejuzgar sin analizar. Es algo inconsciente y muy humano. Nada criticable.

Con esto, en absoluto quiero decir que no sean personas preparadas, profesionales y exitosas y, por tanto, mimbres muy válidos para liderar el proyecto, pero tanto en ese supuesto como en el caso de que sea una división de la propia empresa, contar con la ayuda de un externo que obligue a pensar out of the box, aplicando un proceso que analice el entorno, en sentido amplio, valide las ideas con prototipos/productos mínimos viables (MVP) desde todos los puntos de vista y aristas posibles, comparta el riesgo del negocio que se decida lanzar y ayudar a su desarrollo al menos en los primeros momentos de vida, creo sinceramente que facilita la entrada en el mercado y eso puede significar una mayor garantía de éxito.

Esta es la esencia del Corporate Venture Building (CVB). Si lo pudiéramos definir sería algo tan sencillo como ayudar a crear nuevos negocios (empresas) a las corporaciones, aplicando un proceso muy metódico y exhaustivo (grosso modo explicado en el párrafo anterior) y donde la mencionada corporación o bien decide crear dicho nuevo negocio de la mano de esa compañía de CVB (lo más habitual y el objetivo primigenio de este tipo de empresas) o, por el contrario, ser ellas quiénes los ponen en marcha sin acompañante.

Dos cosas quería resaltar en toda esta reflexión: la primera es que a la hora de analizar qué asume cada partner, se tiende a pensar que la compañía solo aporta recursos financieros para desarrollar el nuevo negocio y nada más lejos de la realidad; puede poner en el activo del proyecto: clientes, distribución, experiencia, producto… Y la segunda, es que es más que recomendable que, aunque la nueva compañía quede bajo el paraguas, societariamente hablando, de la corporación, es más que deseable que al frente del proyecto se pongan personas externas y con perfil emprendedor que velen, en la medida de lo posible, por desarrollar el proyecto con una cierta autonomía evitando que caiga dentro del día a día de su socio promotor.

Por último, también me gustaría diferenciar entre las empresas que hacen Venture Building (VB), de las que hacen CVB. En el propio nombre está la diferencia: no desarrollan negocios de la mano de una corporación, sino que los analizan, validan y los promueven y comparten con un equipo emprendedor que está más o menos presente a lo largo de todo el proceso de gestación y puesta en marcha y, además, al no apalancarse en una compañía deben crear un proyecto autónomo, que sea viable per se, por lo que en muchos casos, requiere mayor esfuerzo al no poder contar con recursos, del tipo que sean, por parte del socio promotor empresarial.

Decir que esta fórmula de creación de empresas es garantía de éxito, sonaría muy soberbio y petulante por mi parte pero, lo que sí es cierto, es que es un modelo que se aprovecha de lo mejor de los dos mundos: el emprendimiento y la solvencia de las corporaciones que quieren apostar por ello.