Vivimos actualmente en un nuevo mercado post pandémico, definido por nuevos modelos de trabajo híbridos, negocios con objetivos de crecimiento más ambiciosos, adquisiciones/fusiones de empresas y una constante búsqueda de agilidad para adaptarse a los cada vez más frecuentes cambios.

En este contexto, es habitual que las grandes consultoras reciban cada vez más encargos por parte de las empresas, buscando orientación sobre cómo adoptar estructuras corporativas más óptimas y ágiles, capaces de gestionar un nuevo modelo laboral marcado por el teletrabajo, el crecimiento y la búsqueda de la satisfacción del empleado. La solución que están proponiendo muchas de ellas para resolver estos retos, desde McKinsey a Boston Consulting, Bain, EY, Accenture, Deloitte, PWC o NTT, tiene un nombre: OKR. 

Los OKR (Objectives and Key Results) son conceptualmente muy sencillos de explicar y hoy todo el mundo habla de ellos. De hecho, esta revolucionaria metodología de gestión del trabajo nacida en Intel y Google está siendo adoptada de forma masiva en EEUU y algunos mercados europeos. Los analistas hablan ya de un incremento del 900% en el número de consultas, iniciativas y proyectos que reciben de sus clientes sobre este tema y prevén que se convierta en un mercado de más de 80.000 millones de dólares en todo el mundo. 

Posiblemente la virtud fundamental de la metodología es que es conceptualmente sencilla y que hay evidencias tangibles de que funciona. Grandes compañías como Google, Amazon, Intel, LinkedIn o ING son conocidas por utilizar extensivamente la metodología. Y no sólo por utilizarla, sino por medir el impacto positivo de hacerlo y haber publicado whitepapers al respecto. Y no sólo comunicando lo que funciona, sino lo que funciona menos bien, en general o para determinado tipo de organizaciones. En estos sucesivos refinamientos se condensa conocimiento teórico acerca de organizaciones y management (v.g. Peter Drucker o Andy Grove) como aspectos psicológicos y de motivación (v.g. Daniel Pink en “Drive” habla específicamente de Autonomía, Maestría y Propósito), aspectos relacionados con la estrategia y cultura empresarial (v.g. el trabajo de Mintzberg y, de nuevo, Peter Drucker) y, definitivamente, muchos aspectos de la metodología Agile y Lean. Pero todo lo anterior, lejos de quedarse en un plano teórico o académico, cuenta con muchos años de ejecución práctica en bastantes de las empresas más exitosas, más alineadas y con empleados más comprometidos que existen.

¿Cuál es, en nuestra opinión estrictamente personal, la razón de su éxito? Conseguir, con una metodología formalmente sencilla, tres beneficios que se encuentran muy arriba en la agenda de muchísimas compañías. 

• El primero, formular de forma sencilla, fácil de entender y de seguir, la estrategia y las prioridades fundamentales de la organización. Y hacerlo de una forma que no sólo permite su definición y seguimiento, sino su reformulación rápida y reorientación de la organización cuando sea necesario, de forma ágil. Este beneficio, cuando un estudio de Harvard Business Review afirma que el 95% de los empleados no conoce o no entiende la estrategia de su organización, ya justificaría el retorno de la inversión de adoptar la metodología. OKR ayuda a hacer comprensible para cualquier empleado la estrategia de la organización, y no de una forma ambigua o abstracta; de una forma concreta y medible que permite a cada miembro de la organización decidir qué actividades priorizar o no. Hacer o no hacer.
• El segundo, muy relacionado con la motivación y propósito, permitir a los equipos y empleados participar en un proceso de definición de cómo pueden contribuir a esa estrategia, de forma alineada con los objetivos y prioridades de la organización. Autonomía, propósito, medida de avance, contexto. Arma poderosa para atraer talento y tener empleados más comprometidos. Y herramienta muy potente para la organización para evitar energía e iniciativas empleadas en actividades no alineadas con la estrategia y objetivos corporativos.
• El tercer y último beneficio tiene que ver con la transparencia y ruptura de silos corporativos. Muchas de las estructuras organizativas tradicionales tienen que ver con ser eficientes ejecutando actividades que se establecen muchas veces, durante mucho tiempo, de la misma forma. Nuestras oficinas, nuestros puestos de trabajo diarios, los mercados en los que operan nuestras compañías apenas se parecen a las que eran hace 5 años, pero muchas de las estructuras organizativas tradicionales permanecen en cierta forma. La transparencia estratégica, de objetivos, de interrelaciones y de avance a todos los niveles permite la creación de iniciativas transversales, de enfocar las prioridades reales de la organización (v.g. ¿de qué empleado no es un objetivo la satisfacción de los clientes de mi compañía?). Permite lograr objetivos de eficacia en los aspectos clave para la organización sin que el rozamiento organizacional -que realmente persigue la eficiencia- frene avanzar en las cosas que realmente son críticas lograr, hoy, para la organización.

En definitiva, las organizaciones implantan OKR porque, haciéndolo, no sólo tienen empleados más motivados, sino que además mejoran la satisfacción del cliente, disminuyen los costes y actividades improductivas, incrementan sus ventas y reducen sus ciclos de creación y comercialización de productos. Extraer conclusiones basadas en datos que permitan tomar decisiones y medir su impacto a escala organizacional es el sueño de cualquier comité de dirección. Y OKR, soportado adecuadamente por una plataforma que capitalice todos los beneficios de la metodología y gestione las complejidades de su adopción a escala, permite precisamente esto.