Outsourcing de procesos, ¿sí o no?

La externalización de procesos comenzó en EEUU en los años 60 con el mismo espíritu que se aplica como norma general a día de hoy, para delegar en un tercero la realización de servicios que no se consideraban estratégicos para la actividad y, con ello, reducir el riesgo de asumirlo internamente.

El proceso de externalización está íntimamente relacionado con la re-ingeniería y debe servir para cuestionar la forma en que se está realizando cada tarea y re-definirla si fuera necesario.

Continuamente nos encontramos situaciones en que miembros de un equipo envían recurrentemente informes a otras áreas porque cuando empezaron a ejecutar el proceso “alguien” les dijo que lo hicieran. Sin embargo, nadie sabe cuál es su utilidad e impacto y si dejan de enviarlo a la espera de que alguien lo reclame, puede producirse la sorpresa de que pasen los días y nadie lo reclame al otro lado.

La historia de cada compañía y cada área condiciona sus procesos actuales y cuantos más cambios llevemos a cabo, más posibilidades hay de que arrastremos errores del pasado y podamos encontrarnos con procedimientos que se ejecutan de manera poco eficaz.

La externalización de los servicios no es siempre la respuesta ante el reto del cambio o al menos no es la única respuesta. Es imprescindible que éste quede respaldado por una tecnología adecuada y que el motor de la acción sea el sponsor que lanza la iniciativa de externalización.

Factores que mueven el cambio

Normalmente, la decisión es consecuencia del análisis de diferentes factores: qué mejoras en la gestión puede introducir el nuevo modelo, cuál puede ser la reducción de coste del proceso, si debe plantearse una externalización total o parcial del proceso, si es necesario traspasar todos los activos relativos a la actividad externalizada o si es necesario transferir el know-how de la actividad al nuevo proveedor externo…

Son muchos los disparadores que influyen y cuando convergen varios de ellos aceleran la toma de decisión. Entre ellos, cabe destacar todos aquellos que están vinculados a la gestión de los recursos humanos. Así los problemas de alta rotación de plantilla; la descapitalización del conocimiento y, por tanto, el gap formativo del equipo derivado normalmente de salida de personas clave; los costes salariales extremadamente altos y fuera de mercado; el sobredimensionamiento de la plantilla o la desmotivación del equipo, son algunos ejemplos.

A ello se añade el papel que puede jugar la tecnología que soporta el proceso y, más en concreto, la obsolescencia tecnológica y otras deficiencias o las dificultades para garantizar un correcto mantenimiento de los sistemas.

Los problemas en la gestión de picos de actividad o en su defecto la frecuencia de momentos valle; los tiempos de respuesta inadecuados; la falta de calidad en los trabajos o la pérdida de credibilidad del área a externalizar son también circunstancias a valorar.

En este punto, una compañía debe plantearse si apostar por un outsourcing estratégico o meramente táctico. Es decir, si opta o no por una relación de cooperación de recorrido con una interdependencia importante entre la función externalizada y el resto de procesos de negocio.

En ambos casos, es preciso establecer una dinámica con un claro enfoque de orientación al usuario; optimizando al máximo ratios de eficiencia y eficacia y centrando la estrategia en acciones en línea con la satisfacción de negocio.