¿Qué haría usted si regentara un hotel y en los cuestionarios de calidad todos los clientes le pidieran que el desayuno se prolongue hasta las 12? Lo facilitaría, ¿verdad? ¿Y si, en lugar de eso, le dijeran que el desayuno comience a las 6? Pues también lo haría posible, claro. Pero: ¿y si la mitad le dijera que dure hasta las 12 y la otra mitad que empiece a las 6? ¿Y si a su vez otra mitad le pidiera que el check-in comience a las 12? ¿Y la otra que se pueda hacer check-out hasta las 16? ¿Y si todos le dijeran que quieren pagar por minutos de uso, como los parkings, en lugar de por jornadas completas?

Nadie duda de que, tarde o temprano, los hoteles serán más flexibles de lo que son ahora. Sin embargo, el asunto realmente importante es cómo y cuándo se irá produciendo ese cambio de modelo. Y, sobre todo, si antes de ese atributo hay otros que puedan resultar más relevantes al consumidor. Por ejemplo, un trato más personalizado o un desayuno más adaptado a sensibilidades, intolerancias y alergias alimentarias.

Por definición, el cliente casi siempre se pronuncia únicamente sobre los aspectos de la experiencia que conoce. Y si el programa de voz de cliente se reduce a los clásicos cuestionarios de calidad, entonces opina únicamente sobre aquello que se le pregunta. Si, además, se usan esas evaluaciones para reaccionar con más agilidad que reflexión, se cometerán dos errores importantes. El primero, se estará perdiendo un abanico amplísimo de posibilidades sobre las que capturar insights. El segundo y más importante, el cliente no estará haciendo sugerencias, sino cursando mandatos.

Dicen que Henry Ford afirmó que si, antes de la invención del automóvil hubiera preguntado a sus clientes qué querían, le habrían dicho que un caballo más rápido. De igual manera, en torno al año 2007 las discusiones más abundantes sobre la telefonía móvil versaban sobre la existencia o no de bisagra en los terminales, o sobre la duración de su batería. Es fácil comprender que, si un diseñador piensa únicamente en eso, es difícil que llegue a la conclusión de que un teléfono, en realidad, es un aparato que sirve casi para cualquier cosa menos para hablar con él. Exactamente del mismo modo que pensar sobre la manera de hacer que un caballo corra más rápido prácticamente elimina la posibilidad de pensar en un artefacto como el automóvil.

Es cierto que se ha repetido hasta la saciedad que los clientes son los jefes. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que las metáforas tienen sus limitaciones. Es verdad que guardan cierta relación de semejanza con aquello que representan, pero obviamente no se trata de una relación de equivalencia.

Y, en este caso en particular, es una verdad evidente que los clientes no son los jefes. Porque hay una gran diferencia entre capturar insights y obedecer mandatos. Hacer única y exclusivamente lo que el cliente quiere, y además hacerlo rápido, es darle un poder que puede minar de manera sustantiva la capacidad de las marcas de entregar la experiencia que desean, además de hacer más difícil su diferenciación. Por otro lado, puede contribuir al aparentemente imparable avance de ese tipo de cliente impertinente y feroz que ninguna marca quiere tener. Y, por si todo eso fuera poco, obedecer mandatos rara vez genera memorabilidad, pues nadie vibra ante la aparición de algo que esperaba, precisamente porque es justamente lo que ha pedido.

La cuestión es que, por sorprendente que parezca, hacer lo que el consumidor quiere es lo más sencillo. Y lo es porque únicamente requiere una escucha de ciclo corto. Es decir, se pregunta al cliente, el cliente contesta, y a continuación se hace lo que ha solicitado. Sin embargo, para inventar el automóvil, el smartphone y, desde luego, para reinventar la experiencia hotelera y muchas otras, hace falta una escucha de ciclo largo. Una que realmente indague en las necesidades de los clientes y capture insights verdaderamente valiosos. La diferencia entre una escucha de ciclo largo y una de ciclo corto es la misma que existe entre un insight y un mandato. La misma que hay entre un cliente y un jefe.

Jesús Alcoba es Director de La Salle International Graduate School of Business