El sector de las comunicaciones se enfrenta a una paradoja. Al mismo tiempo que demanda una amplitud de conocimientos tecnológicos que aumentan de manera exponencial a medida que se va innovando, se observa que el número de trabajadores se mantiene estable o está disminuyendo, y que la reserva de talento digital especializado no ha sido capaz de mantener el ritmo.

Ante este panorama, y sabiendo que existe un ecosistema diverso y colaborativo, se abren las posibilidades, pero ¿cuál es el equilibrio adecuado para aprovechar al máximo el talento interno en lugar de buscarlo externamente? Aquí hay varias consideraciones al momento de decidir cómo, cuándo y con quién aliarse.

1. Centrarse en la actividad central del negocio

Para la mayoría de las empresas, el éxito viene de la actividad principal de su negocio. Por ello, se debe examinar de cerca el modelo de negocio y preguntarse cuál es el valor diferencial. Aunque algunas de ellas se vean tentadas en algún momento a copiar la forma en que otras compañías hacen las cosas, es mejor identificar los puntos fuertes del negocio que uno dirige y centrarse en maximizar esos aspectos con innovación.

El hecho de conocer en profundidad la actividad principal del negocio facilita la toma de decisión sobre qué desarrollar, dónde colocar a los colaboradores externos para solucionar determinados problemas y qué áreas necesitan software de terceros para hacer el trabajo.

2. Diversidad entre los colaborares

Frente al déficit de habilidades digitales especializadas, es necesario animar a los jóvenes a introducirse en la tecnología emergente desde fuera de los campos STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). De ahí que ahora se haya introducido la “A” de “artes” en el término emergente STEAM. Es importante la apertura a la diversidad de habilidades y perspectivas dentro de la industria, ya que así se puede entender a la diversidad de clientes a los que prestamos servicios.

En un reciente encuentro interno, hice una encuesta rápida para saber cuántos de los presentes eran ingenieros y menos de la mitad respondió que tenía experiencia en ingeniería. En mi caso, por ejemplo, hice el grado de economía y trabajo como software product manager. No es necesario un grado en ingeniería para usar un software ni para entender cómo desarrollar uno. Es vital ver los negocios como un todo, sobre todo, cuando se va a contratar personal o se van a formar los equipos o alianzas.

3. Elegir líderes de pensamiento

Una vez identificada la estrategia principal y los equipos internos, debemos saber definir el criterio para elegir con quién trabajar dentro y fuera de la organización. Para ello es prioritario el liderazgo de pensamiento. Este concepto no solo se refiere a la resolución de los problemas tecnológicos ni tampoco es una visión técnica del futuro. Mas bien se trata de reconocer la necesidad de dar forma a la organización con las capacidades que le permitan aprovechar oportunidades desconocidas que se avecinan. El CEO de Red Hat, Jim Whitehurst, llama a esto "organización para la innovación". Argumenta que en el entorno dinámico actual, la planificación tal como la conocemos está muerta. En su lugar, se debe desarrollar la mentalidad y los mecanismos que faciliten la movilidad rápida y el cambio según las necesidades.

4. Alianzas en función de la alineación de valores

Es necesario definir con qué tipo de partners se quiere tener alianzas y cómo se quiere ser percibido en el mercado. Lo fundamental a la hora de lograr alianzas es encontrar partnes con los que se compartan los mismos valores y que muestre o complemente lo que se desea mostrar del negocio. Por ejemplo, a medida que el mundo se mueve cada vez más hacia el código abierto, ¿quiere ser percibido como un líder en la innovación upstream*? ¿Desea contribuir activamente a las comunidades de código abierto y ayudar a influir en las nuevas funciones que se desarrollan para las necesidades del mundo real? O, ¿desea ser un líder en la adopción de tecnología para llevar nuevas capacidades al mercado?

*Las comunidades Upstream son los proyectos y las personas que participan en el desarrollo de software de código abierto y que también se conocen como motores de innovación.

5. Priorizar la honestidad

Muchas empresas confunden la franqueza y la honestidad con un acto de confrontación. Sin embargo, la honestidad y franqueza permite a las empresas crecer juntas. Proporciona la oportunidad de identificar rápidamente las amenazas y saber con qué se está lidiando. Trabajar en comunidades de código abierto hace que sea más fácil ser honesto sobre las deficiencias porque todo el mundo puede verlas. Todo el código está completamente expuesto y todos trabajan con la misma información y base de código, lo que permite que todos se unan más fácilmente en torno a causas y problemas comunes.

Por ello, al evaluar a los socios potenciales, es necesario determinar su participación en las comunidades de código abierto y ser claros sobre la importancia de la comunicación abierta y honesta en todas las relaciones comerciales.

6. Establecer modelos claros de compromiso con los partners.

La relación con un partner puede ser multifacética. Hay que diferenciar si se llega a un acuerdo con un partner para colaborar en el desarrollo del código abierto y si además hay un pacto relativo a la comercialización de algún servicio o producto, ya que, en el desarrollo del código abierto, las comunidades upstream se basan en la iteración rápida, la creatividad y la innovación, en cambio sí se comercializa un producto en el mercado la labor se basa en dar confianza, seguridad y hay que asegurarse de que el producto funcione en la práctica.

Es posible que estas dos áreas se superpongan: las necesidades comerciales pueden influir en las comunidades en una dirección determinada, y la colaboración upstream entre partners puede consolidar una relación comercial. O bien, puede trabajar en armonía con una empresa en la parte superior de la cadena de suministro, pero salir y competir con los demás ferozmente a la hora de comercializar un producto o servicios.

Por lo tanto, es vital ser claro desde el principio y definir los compromisos y lo que constituye el éxito en cada área. Si no se puede ver una "victoria" para ambas partes, entonces el éxito a largo plazo de la asociación es cuestionable.

7. Entender el código abierto

La proliferación del código abierto en todas las industrias está permitiendo que nuevos actores entren en los mercados y que los ya existentes colaboren más estrechamente entre sí. Hay diferentes maneras de aprovechar las tecnologías de código abierto, y es importante entender cómo los diferentes usos afectan a los negocios.

Descargar el software de código abierto de forma libre no significa que no cueste nada. Si éste se personaliza, se debe ser consciente de lo que se está asumiendo internamente. Asegurarse de que el software es seguro de manera permanente y comprender cómo gestionar el ciclo de vida requiere recursos y competencia. Realizar cambios que no se comparten con las comunidades Upstream obliga a la empresa a gestionar la supervisión, el mantenimiento, el soporte, las actualizaciones (incluidos los cambios que se producen en las comunidades Upstream) y el ciclo de vida completo del software.

Elegir la ruta del software soportado (versión empresarial de software de código abierto para comunidad) requiere del pago de una cuota de suscripción a un proveedor de software, y es trabajo de este proveedor estabilizar el software, certificar que funciona con un ecosistema de otro hardware y software, asegurar que sea seguro de usar durante su vida útil, y proporcionar orientación sobre la mejor manera de integrarlo en el entorno existente para los resultados deseados.

Diferentes proveedores difieren en su nivel de participación de la comunidad de código abierto. Los proveedores que no contribuyen con todos los cambios de vuelta a los proyectos anteriores no están sincronizados con la versión de la comunidad y ya no pueden aprovechar la innovación de la comunidad.

También es importante saber que a medida que el desarrollo de software en un área se vuelve menos vanguardista, es menos probable que la gente se quede. Y a menos que se te reconozca como líder en esa área en particular, puede ser difícil atraer a la gente. Tal podría ser el desafío para un proveedor de servicios de comunicaciones que trata de reclutar talento para trabajar en contenedores y competir con empresas reconocidas por su innovación.

Teniendo esto en cuenta, debemos saber cuál es la prioridad para el negocio y en qué pueden invertir el tiempo los colaboradores y dónde puede su innovación y diferenciación interna aportarle el mayor valor.

Reflexión final

No hay que olvidar que se trata de un proceso cíclico, por lo que se debe evaluar continuamente los objetivos y resultados del negocio en el contexto que se está viviendo y ajustar el enfoque a medida que se va desarrollando. En este camino se pueden cometer errores, ya que éstos son los ayudan a aprender para el futuro. Una empresa que es estratégica en los proyectos en los que se involucra, y que no teme cambiar y abandonar los proyectos que no funcionan, será más ágil y adaptable al cambio.

Hay que estar abierto a la diversidad de habilidades y a ser honesto dentro de la organización y con los partners sobre lo que funciona y lo que no. Todas estas son estrategias a largo plazo para posicionarse mejor para el éxito.