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Tener lo que hay que tener para ser un buen CEO

Fede Martrat, Socio Director de la consultora ActitudPro, experto formador de alta dirección y colaborador académico en ESADE

21 DE noviembre DE 2019. 14:44H Fede Martrat

Aquellos que son o aspiran a ser directores generales tienen que afrontar inmensas presiones. No todo el mundo está hecho para este trabajo y tampoco todo el mundo quiere ser el jefe. A veces, simplemente acaban siéndolo.

Sea como sea, si bien la lista de atributos más importantes para ser un buen CEO varía en función de la cultura del país y de las circunstancias y la cultura interna de la organización, sí podemos identificar los rasgos comunes de los buenos altos directivos, estén en el país y empresa que estén.

De entrada, un buen CEO debe ser capaz de formar un equipo seleccionado tanto por el talento como por la confianza. Talento sin confianza es una apuesta arriesgada y con la confianza sin talento no se llega muy lejos. A partir de ahí, la actitud no debe ser inmovilista. El equipo no tiene que limitarse a ser lo que es, sino algo que puede mejorarse constantemente, sin conformarse, sin estancarse. Es el primer equipo de la organización, su núcleo, y, por eso, debe evolucionar y crecer con ésta.

Clave de este crecimiento y evolución es la confianza que debe emanar del CEO hacia cada directivo o integrante de su equipo. Cada receptor de ésta irá, a su vez, compartiendo esa misma confianza a su director general, de forma que se generará un efecto cascada. No disponer de este flujo de confianza hace que cada integrante del equipo malgaste más energías en cubrir sus espaldas que en añadir valor al proyecto empresarial.

La estrategia la definen los CEOs pero de ella deben emanarse las competencias necesarias para llevarla a cabo. Por ello éstos deben asegurarse de que sus equipos aprendan a hacer lo necesario para implementarla. Dejar la gestión y creación del talento exclusivamente en manos de Recursos Humanos suele pasar factura a medio o largo plazo, ya que los equipos no dan entonces suficiente importancia a la formación y la adquisición del talento.

¿Cómo relacionarse con el error?

“Mira a tu alrededor, identifica aquello que no funciona, busca la raíz de los problemas y resuélvelos”, dice Marjan Bolmeijer, uno de los coautores de 1000CEOS. Y si eso es especialmente necesario en épocas difíciles, lo cierto es que el Director General debe mantener en todo momento los estándares altos y erradicar toda anomalía en cuanto surja. Pero hay algo más. Tan necesario es ser duro con el error, como no serlo con las personas que lo han causado. Si en querer erradicar un error, se penaliza en exceso a quien lo ha provocado, las personas del equipo se volverán excesivamente reacias a tomar riesgos, lo que irá en detrimento de la generación de valor. En todo riesgo hay un margen de error, pero también de acierto.

Un error clásico puede ser el de no alinear el estilo de liderazgo a las necesidades de la empresa. Existen cinco aproximaciones básicas sobre las que el liderazgo se puede basar: estratégico, cambio, personas, conocimiento y procesos. Por ejemplo, si la empresa requiere una profunda transformación y tu estilo está basado en la mejora de los procesos y los sistemas informáticos, va a existir una dificultad para hacer pivotar la organización hacia los cambios que necesita.

En línea con esto, si el equipo de dirección no se alinea con el estilo que el CEO imprime, aflorarán permanentemente obstáculos y situaciones de conflicto que no permitirán a la compañía avanzar. Así pues, no sólo se trata de que el CEO adapte su estilo de liderazgo a las necesidades reales de la organización, sino que su equipo esté alineado con dichas necesidades.

Gestionar emociones

Un equipo de dirección es como cualquier otro equipo de trabajo, pero con la característica de que se trata de profesionales pluri-funcionales que interactúan con diversa frecuencia entre ellos. De la misma manera, es un grupo sujeto a altibajos emocionales en función de la situación de la empresa o de las dificultades de cada departamento. Por ello, es preciso conocer el estado emocional en que se encuentra cada miembro del equipo y saber estar a su lado en los momentos más críticos, cosa únicamente posible si el propio CEO tiene una buena percepción de las propias emociones. El equilibrio personal hacia los demás se logra a partir del propio equilibrio interior.

Un buen equilibrio personal es elemento clave para saber cómo y cuándo comunicarse con el equipo y con el resto de la organización y tener la capacidad de entender cómo ésta percibe el equipo de dirección y su titular.

Otro elemento clave para un buen equilibrio personal y la proyección de los beneficios de éste sobre el equipo, es la autorregulación. El cuerpo tiene un límite, y las horas de calidad laboral también. Una cosa es estar dispuesto a hacer sacrificios puntuales cuando la situación lo requiere, pero otra es la inmolación sistemática cuyas consecuencias se pagan con salud y grandes problemas personales que, a la larga, en nada benefician a la persona, a los equipos y, por supuesto, a las organizaciones.

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