Por Fernanda Arreola, profesora de Estrategia, Innovación y Emprendimiento en ESSCA School of Management y Pierre Pezziardi, emprendedor y ensayista, Dirección Interministerial del Digital (DINUM), departamento de servicios digitales del gobierno francés
Fernanda Arreola / Pierre Pezziardi
| 25 sep 2024
La burocracia es importante. Hace la vida más cómoda, ya que garantiza que haya reglas para asegurar que todo salga de acuerdo con el plan. La burocracia está diseñada para mantener la uniformidad y el control dentro de la organización. Asegura que los trenes lleguen a tiempo y al destino correcto. Pero como se sabe, la burocracia desincentiva la innovación.
La innovación implica desafiar las normas establecidas y el pensamiento convencional para encontrar respuestas a problemas emergentes. Este concepto se conoce a menudo como “desobediencia inteligente”, lo que significa que romper o cambiar las reglas es necesario para estimular la creatividad y fomentar la transformación empresarial.
Pero ¿quién es más propenso a romper las reglas? En las grandes organizaciones, la innovación tradicionalmente es impulsada por equipos establecidos que trabajan bajo el ala de una unidad de investigación o una Dirección de Innovación. Los miembros de estos equipos suelen ser ingenieros o gestores que provienen de universidades de alto nivel. Y todos tienen algo en común: no están preocupados por el problema que están resolviendo. Como no son ni el consumidor directo, ni el personal que da servicio a los clientes, suelen no tener una idea clara de lo que no funciona. No son lo que llamaremos “creadores.”
Sin embargo, existe un modelo menos convencional que ha demostrado ser exitoso. La particularidad de este método es que se ha introducido en las organizaciones más burocráticas que conocemos: las estructuras gubernamentales.
Este método consiste, ante todo, en transmitir empoderamiento a los “creadores” de organizaciones altamente burocráticas (que pueden ser públicas o privadas), otorgándoles los recursos necesarios para producir una solución digital a un problema con el que se han enfrentado o enfrentan. Estos creadores son las personas en la primera línea, lidiando con la situación que requiere una solución innovadora. Son las personas que, a veces tristemente, reciben insultos porque el proceso es lento, que sienten la soledad al no tener la respuesta correcta a preguntas repetitivas y que saben exactamente lo que se podría hacer para proporcionar una solución.
Este método se inspira en métodos ágiles y el movimiento “lean startup”. Fue concebido por uno de los autores de este artículo, Pierre Pezziardi, asesor del director interministerial de la dirección digital (DINUM), y ha sido observado durante los últimos 5 años por la otra autora, Fernanda Arreola quien realizo un proyecto de investigación basado en ello. Durante este proyecto, ha sido posible ser testigos de la particularidad de este enfoque que ha permitido al gobierno francés adoptar nuevas herramientas de gestión, reclutar nuevos talentos, desarrollar nuevas capacidades, ofrecer nuevas carreras y proporcionar una cobertura mediática positiva para una organización a menudo vista como “obsoleta.”
(o cómo construir proyectos intraemprendedores en organizaciones burocráticas)
Para llevar este tipo de innovación dentro de una organización burocrática, se deben seguir seis reglas o mandamientos y adherirse a la vez a tres ideales. El primero de estos ideales es que es posible innovar con muy pocos recursos (en 1950, se necesitaban más de treinta agricultores para alimentar a cien personas, actualmente se necesitan menos de cinco). El segundo principio clave es confiar en las personas que se convertirán en responsables del proyecto. El tercero es que el problema debe utilizar una solución digital (o cualquier mecanismo a escala que opere a muy bajo coste marginal). Una vez que estos principios están establecidos, la organización puede lanzar una convocatoria abierta para proyectos intraemprendedores, los cuales deben implementar los siguientes seis mandamientos.
Solo un intraemprendedor genuinamente indignado por un problema que trata sistemáticamente se atreverá a emprender una innovación radical.
La persona interesada debe ser capaz de responder las preguntas: ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál es el problema? ¿Qué métrica describe mejor este problema (retrasos, errores, violencia, fracasos, conflictos etc.)? ¿Qué dirán las personas cuando el producto o solución esté disponible? Al responder a estas preguntas en unas pocas líneas dentro de una sola página, el responsable del proyecto constituirá las especificaciones del producto.
La persona que tiene la idea puede o no ser el gerente del proyecto adecuado. Debemos ayudarlo a averiguarlo para que así reclute a un grupo de trabajo coherente. Los equipos y los actores cercanos (usuarios, estructuras u otro) se reunirán cada 1 o 2 semanas para una demostración de los avances y una discusión de la dirección a tomar.
El equipo elige sus tecnologías y sus soluciones de alojamiento. No depende de ningún departamento transversal, como: adquisiciones, TI, RRHH, comunicaciones. Puede entrar en producción sin ninguna autorización adicional, siempre y cuando añada “beta” a su producto, si no es inicialmente un servicio respaldado a nivel nacional, sino una experimentación con licencia para avanzar libremente.
Para evitar la ley de Parkinson, según la cual “el trabajo se amplía para llenar el tiempo disponible para su finalización”, se deben establecer plazos estrictos. Cualquiera que sea el tema, el equipo de innovación debe estar compuesto por un máximo de cuatro personas y tener 6 meses para completar una primera versión de la innovación. El equipo suele incluir un gerente de producto, un coach digital y dos desarrolladores senior. Esto representa menos de 200.000€ durante 6 meses para un lanzamiento al mercado.
Un equipo de innovación que no encuentre su mercado en 6 meses debe ser disuelto. Con un mercado nos referimos a que los usuarios para los que creo la solución la usen y encuentren muchas ventajas al hacerlo. Por el contrario, el equipo de producto que encuentre su mercado debería ser conservado y recibir una nueva ronda de financiación. Posteriormente, habrá una fase de desarrollo y una fase de consolidación, a menudo seguida por una integración formal en la organización. Todo el proceso toma entre 18 y 36 meses después del lanzamiento.
Hoy en día, se han creado más de 100 startups gubernamentales siguiendo estos principios en Francia, el país en el que se ha inventado este revolucionario sistema. Algunas de las startups gubernamentales han sido listadas en las “50 Joyas Govtech” he incluyen PIX, mes-aides (ahora el Portal Nacional de Derechos Sociales), Signaux Faibles, LaBonneBoite, Pass Culture, el Servicio Público de Integración, Démarches Simplifiées (20.000 procedimientos en línea, 500.000 expedientes procesados por mes), y otras menos visibles, como API Entreprise, un canal digital que ahorra a las empresas decenas de millones de documentos de soporte cada año. Sin duda, esperamos que esta iniciativa francesa se amplie a otros gobiernos, incluidos el español, afín de movilizar de forma acelerada el desarrollo digital de los servicios del país.
