Ignasi Castells considera que a la hora de hablar de las habilidades de mando dentro de las empresas no hay excusas. El autor de En clave de personas; jefes más empáticos, empresas más humanas propone abandonar el estilo autocrático y sugiere que los cargos de responsabilidad adopten una actitud empática. En este sentido, considera clave […]
Gestión y LiderazgoDirigentes Digital
| 24 mar 2023
Ignasi Castells considera que a la hora de hablar de las habilidades de mando dentro de las empresas no hay excusas. El autor de En clave de personas; jefes más empáticos, empresas más humanas propone abandonar el estilo autocrático y sugiere que los cargos de responsabilidad adopten una actitud empática. En este sentido, considera clave inspirar a los equipos a través de la ejemplaridad para así alcanzar de forma más sencilla los objetivos empresariales.
La pandemia provocó un impacto tremendo tanto a nivel empresarial como personal. Se hizo patente la vulnerabilidad de las personas y sirvió como catalizador para reconsiderar la necesidad de introducir cambios en la manera de trabajar que facilitaran la conciliación. Uno de ellos fue el teletrabajo, pero el fondo de la cuestión es que, definitivamente, las personas quieren trabajar en entornos laborales donde se ponga el acento en el bienestar personal y en su condición de seres humanos. Quieren un cambio de clima laboral a mejor, un “cambio climático” en positivo que redunde en jornadas llevaderas que no supongan ninguna merma para su salud física y mental. Aspiran a trabajos que les hagan crecer como profesionales y como personas, y quieren hacerlo en organizaciones centradas en las personas y orientadas a este fin.
Es hora de que los mandos tomen conciencia del impacto de sus decisiones sobre la vida y la salud de las personas bajo su responsabilidad y tengan presente que sobre el 75% de las renuncias laborales tienen su origen en las malas relaciones con los jefes. Obviamente, eso ha dado la estocada final a las formas de dirigir de tipo autocrático, del tipo “ordeno y mando”, susceptibles de derivar en abuso o acoso laboral . Yo había escrito ya varios artículos en esta dirección de pensamiento y creí que era el momento de hacer una recopilación y compartirlos en forma de libro.
La literatura empresarial es muy prolija en este sentido, pero además de la visión estratégica y la capacidad de gestión administrativa que se le supone, desde mi punto de vista la persona que tiene a su cargo a otras personas debe ser ante todo humana, empática, y poder inspirar a su equipo en base a la ejemplaridad. Y eso solo puede hacerse si le guía una voluntad de hacer progresar a su equipo sustendada en valores como la integridad, la solidaridad, la honestidad, el respeto, la confianza, y la voluntad de servicio. Con buenas personas haciendo cosas buenas es más fácil alcanzar los objetivos. Y no es filantropía.
Dicen los expertos que los humanos nacemos con determinadas predisposiciones genéticas y un cierto temperamento pero, afortunadamente, también es verdad que estamos en aprendizaje permanente y podemos moldearnos a lo largo de toda la vida. Por lo tanto, costará más o menos esfuerzo, en función de los valores que nos hayan transmitido en las primeras etapas vitales, pero definitivamente sí podemos mejorar estas cualidades si nos lo proponemos y las trabajamos. No hay excusas.
La ejemplaridad de quienes ejercen el liderazgo, en cualquier etapa de nuestra vida, desde los padres hasta nuestros jefes, pasando por los maestros, es crítica para cualquier persona. No podemos obviar que, desde niños, gran parte de nuestro aprendizaje es por imitación o/y observación. De ahí la responsabilidad de quienes detentan posiciones de autoridad – e influencia – de proveer ejemplos de conducta positivos. Y esto supone actuar siempre con criterios éticos. Una empresa que pase por alto esta realidad o infravalore sus consecuencias, corre el riesgo real de ahuyentar a sus mejores talentos a causa del mal ejemplo de sus líderes. Dar buen ejemplo no es una opción. Es la mejor elección. Siempre.
Los líderes empresariales de verdad son en su mayoría empáticos porque saben ponerse en la piel de su gente y comprender su situación (empatía cognitiva), además de percibir los sentimientos de los demás y sentir lo que están sintiendo (empatía emocional). Y actúan en consecuencia. El líder empático es un valioso “activo” para cualquier organización porque es alguien que se interesa por sus colaboradores -y sus preocupaciones-, les escucha con atención, fomenta el diálogo y la participación, y fruto de todo ello inspira confianza, la madre de todas las fortalezas. Así las cosas, no nos debe sorprender que los equipos liderados por personas que puntúan alto en capacidad empática tengan los índices de rotación menos elevados; la gente se encuentra a gusto con ellos.
Dos consideraciones al respecto: la primera es que no podemos perder de vista que las empresas, sean o no conscientes de ello, no son solo instituciones para generar riqueza, sino también un medio para desarrollar a las personas y procurar su bienestar de manera sostenible y, por extensión, el del conjunto de la Sociedad, el olvidado bien común. Muchas veces, para negar cualquier otra intencionalidad, se subraya que quien monta una empresa es casi siempre con finalidad de lucro. Y es verdad. Tan cierto como que si el empresario necesita de otras personas para alcanzar su objetivo de enriquecimiento, inmediatamente, lo quiera o no, adquiere otra responsabilidad no menor: preocuparse proactivamente por el bienestar y la salud de las personas que entregan su tiempo para contribuir al éxito de su proyecto. Este es el quid de la cuestión. Y no es un asunto baladí; según datos suministrados por la OMS y la OIT en 2021, solo en el año 2016 fallecieron en el mundo más de 750.000 personas a causa de cardiopatías y accidentes cerebrovasculares atribuibles a la exposición a extenuantes jornadas laborales. Definitivamente, el estrés mata.
La segunda, tan importante como la primera, es una realidad incontestable: las personas trabajamos más a gusto en la medida en que nos sentimos tratadas como tales. O dicho de otra manera, damos lo mejor de nosotros mismos y somos voluntariamente más productivos cuando percibimos que se respeta la dignidad que nos corresponde por el mero hecho de ser personas. Y eso, finalmente, se refleja en la cuenta de resultados.
Una de las quejas más recurrentes que he escuchado de las numerosas personas que han participado en mis cursos de formación, la mayoría trabajando en multinacionales, es que se sentían tratadas como números, como insignificantes mindundis. Los empleados llevan muy mal este ninguneo, este reduccionismo que los convierte en meras cifras andantes. Prescindibles ceros a la izquierda. Y sentirse poco valorados, poco importantes, redunda negativamente en la motivación, el sentimiento de compromiso hacia la organización y, en última instancia, en la productividad. La “gran renuncia” puede tener mucho que ver con este sentimiento de devaluación profesional. En este sentido, las grandes organizaciones, las que por su dimensión hacen más factible que se produzca esta autopercepción de invisibilidad, son las que mejor deben cuidar todos aquellos detalles que contribuyan a potenciar un trato más humano y a personalizar las relaciones. Los departamentos de RR.HH. pueden dar muchas ideas en este sentido. Por ejemplo, empezando por diseñar planes de desarrollo “a medida” para cada colaborador, de modo que contribuyan a satisfacer esta necesidad universal de sentirnos únicos y cuidados. El campo de promoción de la salud y/o el de la seguridad financiera también son áreas particularmente interesantes para fomentar este sentimiento ya que requieren ser tratadas de manera individual y personalizada en función de las necesidades de cada empleado.
