Después de la llegada de la pandemia, la gestión del talento se ha convertido en una pieza clave dentro de las organizaciones. El liderazgo ha cobrado otro matiz y, ahora, los dirigentes deben prestar especial atención a cuestiones como el propósito, la escasez de profesionales o, incluso, el fenómeno conocido como “la gran dimisión”. Para […]
Gestión y LiderazgoDirigentes Digital
| 04 may 2023
Después de la llegada de la pandemia, la gestión del talento se ha convertido en una pieza clave dentro de las organizaciones. El liderazgo ha cobrado otro matiz y, ahora, los dirigentes deben prestar especial atención a cuestiones como el propósito, la escasez de profesionales o, incluso, el fenómeno conocido como “la gran dimisión”. Para abordar este nuevo escenario, DIRIGENTES se ha reunido con Ignacio Babé, CEO y director general del Club Excelencia en Gestión, Juan Carlos Cubeiro, socio director de Ideo Business, y Paloma Beamonte, directora Corporativa de Capital Intangible en Grupo Oesía y miembro del Consejo Asesor del presidente del Club Excelencia en Gestión.
A la hora de hablar del gran aprendizaje que han adquirido los responsables empresariales tras la crisis del coronavirus, Ignacio Babé explica que, en aquel momento, la gente tuvo tiempo para analizar su vida y pensar qué querían hacer realmente con su tiempo y, más concretamente, con el tiempo que les queda en un día si se descuenta la jornada laboral y las horas invertidas para ir a la oficina. En este contexto, en países como Estados Unidos, donde existe un mercado laboral flexible, se produjo la conocida como gran dimisión. En el caso de España, tal y como detalla el experto, “no puede haber gran dimisión porque es un mercado más pequeño y como dimitas te quedas sin trabajo”. A pesar de esto, las organizaciones han experimentado un aprendizaje: “Tenemos personas de las que preocuparnos”.
Unido a este punto, comenta que se ha erigido un nuevo liderazgo. En este sentido, la COVID-19 puso en evidencia la diferencia entre aquellos “jefes operativos” que dieron medios a sus empleados para que la cadena de trabajo tuviera continuidad y aquellos “jefes supremos que no hicieron nada por la gente”. Para entender esta afirmación, Babé sostiene que, hasta la llegada de la emergencia sanitaria, “el cliente era el rey” pero, desde entonces, las empresas han comenzado a entender que también deben centrar su atención en sus trabajadores y combatir algunos elementos como la desmotivación o el absentismo para alcanzar su desarrollo.
De hecho, tal y como indica, en el Club Excelencia en Gestión encuestan de forma anual a sus socios para conocer cuáles son los ámbitos que más les preocupan. En los últimos ejercicios, uno de los tres temas centrales era la experiencia del cliente, sin embargo, el último análisis realizado en el mes de noviembre de 2022 destacó la experiencia del empleado.
En relación con este asunto, Juan Carlos Cubeiro declara que, aunque en nuestro país no ha llegado la gran dimisión, sí se han producido otros fenómenos ligados como el absentismo o el descenso de la productividad. Actualmente, el primero se encuentra en niveles récord, entre el 7% y el 12%, lo que supone un coste “enorme” para las empresas, mientras que respecto al segundo, apunta que “tenemos la menor productividad de los grandes países de la Unión Europea”. Y aporta un dato: los empresarios deben pensar que uno de cada ocho empleados no acudirá a su puesto de trabajo por diferentes motivos.
En lo referente a los responsables de los departamentos de Recursos Humanos de las compañías, Babé, Beamonte y Cubeiro coinciden en que, en la actualidad, las empresas se encuentran ante un desafío: la escasez de talento. “En ocho de cada diez búsquedas de empleo te encuentras con directores de Recursos Humanos angustiados a los que les cuesta encontrar profesionales, sobre todo en la alta dirección”, confirma el socio director de Ideo Business.
Para acabar con esta problemática, la directora Corporativa de Capital Intangible en Grupo Oesía también propone abordar los retos a los que se enfrentan muchas personas en función de su edad, valorando tanto el talento sénior como el de aquellos trabajadores más jóvenes a los que el mercado tradicionalmente ha castigado. Y, para ello, sugiere promover la cultura del aprendizaje continuo. Por su parte, Babé considera igualmente que las compañías españolas son, en general, “conservadoras” y “siguen sin reinventarse”, por lo que estima que, en una época en la que se están sucediendo cambios importantes constantemente, es clave impulsar la cultura del aprendizaje y desaprendizaje a lo largo de la carrera.
De cara al futuro, para conseguir atraer y fidelizar a los mejores profesionales, los tres dirigentes se centran en un término: el propósito. Es decir, que las empresas tengan un sentido en lo que hacen y la forma en la que crean valor, lo que además representa un elemento de atracción de talento en la medida en que los trabajadores se interesan por aquellas organizaciones con mejor reputación. Así, dicho propósito tiene “grandes implicaciones” para los responsables de las organizaciones. Por ello, Babé expone que el nuevo liderazgo implica que “las personas que trabajan en una organización tienen que trasladar el mensaje del propósito a la sociedad”.
Paloma Beamonte afirma que, una vez que la empresa es capaz de cubrir una buena oferta como empleador, “el talento valora cada vez más el propósito” y, sobre todo, en el caso de las nuevas generaciones. “Tienes que tenerlo de verdad, contarlo con fuerza y ser capaz de atraer talento con él”, revela. En esta línea, la experta subraya la importancia del cuidado emocional de los empleados: “Antes de la pandemia no se hablaba de emociones ni de cómo estas pueden jugar un papel importante en el trabajo”. Sin embargo, también añade que aún en muchas ocasiones los dirigentes no saben cómo gestionar esta tarea. Por todo ello, la experta hace hincapié en la importancia de “cuidar” y “valorar” el talento, entendido como el principal activo de las empresas.
Asimismo, para profundizar en este argumento, Beamonte señala que dentro de esta aproximación es esencial contar con una estrategia. Es decir, “cómo voy a hacerlo y cómo voy a cuidar a mis personas”, menciona para aclarar que, en primer lugar, es clave conocer en qué punto se encuentra cada empresa y, a partir de ahí, definir un plan de acción con el fin de fidelizar a los empleados en función de las necesidades de cada perfil y la generación a la que pertenezcan. Por ejemplo, la plantilla más joven puede estar interesada en microcréditos que les ayude a independizarse.
Tal y como explica el presidente del Club Excelencia en Gestión, en la entidad que dirige se esfuerzan para construir vínculos con el fin de fortalecer la fidelidad y que las personas quieran seguir progresando dentro de la compañía. En otras palabras, los vínculos, ya sean físicos, emocionales, afectivos, económicos o sociales, permiten que los trabajadores sientan que, independientemente del salario, alguien se preocupa por ellos y forman parte de una organización.
En un escenario laboral en el que el nuevo liderazgo implica un enfoque que debe impulsar el crecimiento de los profesionales, para el experto, en ocasiones, “las empresas se obsesionan con que la gente se quede de cualquier madera”. Sin embargo, “para fidelizar también hay que dejar ir” en la medida en que “la gente feliz es más creativa y productiva”. Para conseguirlo, en determinadas ocasiones los trabajadores requieren movilidad.
Durante años, las compañías solo hablaban de poner al cliente en el centro y no tenían en cuenta a los empleados que atendían a ese cliente. No obstante, ahora las empresas se han dado cuenta de la importancia de poner al talento en el centro de la estrategia empresarial, un tema “fácil de decir”, pero “muy difícil de hacer”. Para lograrlo es imprescindible cuidarlo, fidelizarlo y desarrollarlo, ya que de ese modo dicho talento “va a ser tu mejor branding y el mejor embajador con el cliente”.
