Ignacio Fernández: “Es una locura querer metodologías ágiles con jefes jerárquicos”

El liderazgo se puede entender de forma diferente: como un recurso social y relacional, más que como una capacidad individual. Así lo explica a DIRIGENTES Ignacio Fernández, que junto a Rodrigo Zambrano, ha escrito Liderazgo efectivo para el alto desempeño (LEAD).

¿Qué diferencia este libro del resto de títulos dedicados al liderazgo empresarial?

La principal diferencia es que no se concentra ni pone todo el peso en la persona del líder, sino que concibe el liderazgo como una capacidad colectiva del equipo.

La mayoría de las investigaciones y escritos sobre liderazgo se han concentrado en la persona del líder, sus características, competencias y cómo debe hacer para influir y movilizar a quienes dependen de él. Es una mirada desde el rol, la jerarquía y la individualidad. Como nos han dicho muchos jefes, qué pesada carga sentir que “todo” depende de ellos, su capacidad y decisiones. Varios lo viven como una exigencia de superhéroe para ser jefe. Y los agota.

Una de las contribuciones de este libro es concebir el liderazgo desde la red de relaciones del equipo, como una capacidad que emerge de las interacciones entre las personas, donde el jefe es el facilitador de condiciones para que sea el liderazgo colectivo el que oriente al equipo hacia el logro de los objetivos de alto estándar. Liderazgo en red y liderazgo rotativo y compartido según contextos y capacidades.

No mira desde la jerarquía sino desde la redarquía. No mira desde la individualidad sino desde el ser colectivo del equipo, donde la articulación de las fortalezas de todos los miembros lo dotan de alma, poder, inteligencia y emocionalidad para dirigirse hacia el logro de resultados. No mira desde la individualidad, sino desde el ser colectivo que conforma un equipo efectivo y sano. No mira al equipo como si fueran sus seguidores.

Afirman que “el jefe es el facilitador de condiciones para que todos los miembros se orienten hacia el logro de los objetivos de alto estándar”. ¿Cómo se puede llegar a esto?

Eso se logra tomando conciencia de que el rol del líder se cambió desde “tener todas las respuestas, dar instrucciones y controlar” a entender que los resultados los logra un equipo autorregulado y competente. Integrar la jerarquía con la redarquía.

Esto es difícil de lograr pues fuimos formados en la jefatura vertical y jerárquica, con el poder concentrado en el jefe. Para ser un facilitador de condiciones es necesaria la humildad de compartir poder con el equipo y ampliar las creencias desconfiadas de la jerarquía hacia la comprobación de que es el equipo empoderado y las condiciones adecuadas las que mejora sustancialmente los resultados.

Esto significa cambiar drásticamente la forma de entender la organización, el propio rol de jefe y los espacios de poder, responsabilidad e innovación que se ofrecen al equipo. Esto deriva de un proceso de transformación personal de cada jefe. Requiere decisión, voluntad y acompañamiento, pues es difícil y desestructurante en un inicio. Hay que dejar los comportamientos jerárquicos para probar la efectividad de las conductas horizontales, colaborativas y redárquicas.

¿Cuál es la clave para contar con un equipo sano y efectivo?

El desempeño extraordinario y sostenido emerge de un equipo que tiene ocho características claves: seguridad psicológica para poner mis fortalezas al servicio del equipo sin ser avergonzado ni ridiculizado por ello; confianza de que juntos se pueden correr riesgos para lograr los resultados; alta frecuencia de interacciones (conectividad); conversaciones que balancean la entrega de ideas con la indagación y donde todos hablan en el equipo; un clima emocional positivo; alta orientación a resultados con planes, metas y roles claros; un trabajo que produzca alto sentido personal; y un trabajo cuyo significado y propósito sea importante para los integrantes del equipo y genere impacto en otros.

¿Qué es un LEAD?

LEAD es una sigla que se forma con las palabras Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño, y sigue la secuencia de desarrollo del liderazgo como actitud existencial: Ser – Hacer – Lograr. Un LEAD es una persona que ha trabajado en sí misma para evolucionar como ser humano y muestra comportamientos sobresalientes (ser); en un hacer colaborativo y en red con otros con prácticas efectivas (hacer); para conseguir resultados sobresalientes (para el alto desempeño).

¿En qué han cambiado los líderes en los últimos tiempos? ¿Queda todavía mucho para acabar con los “líderes tóxicos”?

Queda muchísimo trabajo. La lógica de jefe jerárquico que extiende su poder sin contrapeso es aún predominante. Los líderes que han cambiado lo han hecho más por obligación que por convicción, no obstante es creciente el número de personas en que su consciencia les dice que la forma tradicional de dirigir no es respetuosa de lo humano.

Vemos una gran tensión hacia un liderazgo LEAD en la transformación digital, que tiene los supuestos de la colaboración, el trabajo en redes, con relaciones horizontales y donde la capacidad adaptativa veloz nace de los equipos más que del jefe. Es una locura querer metodologías ágiles con jefes jerárquicos.

Aquí hay uno de los tensionadores que forzará a muchos jefes a convertirse en líderes. Por necesidades de adaptación de negocios hacia la agilidad digital, la mentalidad jerárquica tiene los días contados. Aquellas compañías que primero desarrollen líderes LEAD ganarán una gran ventaja competitiva difícil de imitar.

¿Por qué cree que han predominado este tipo de líderes?

Los jefes jerárquicos han primado por el sistema de pensamiento desde el que venimos: creemos que el orden se produce por la claridad de una persona en la cúspide que nos orientará. Esa forma de dirección fue útil y funcional en contextos predecibles, de poco cambio y con empleados que no reclamaban más lugar que sólo hacer su trabajo. Esto va en extinción.

Estamos en un tiempo con nuevos sistemas de pensamiento, con personas más educadas y donde la exigencia de bienestar en el trabajo y calidad de vida comienza a ser indispensable para muchos, especialmente los jóvenes. Si a eso agregamos un mundo complejo, cambiante y dónde nadie sabe hacia donde va el futuro del trabajo, los líderes LEAD están llamados a conducir las nuevas organizaciones que crean las capacidades adaptativas para actuar con velocidad. Hoy, más importante que saber hacia dónde va una empresa, es tener la capacidad de mover la organización hacia nuevos nortes. Y eso lo hacen un líder y equipos LEAD.

¿Qué beneficios aporta a la empresa un buen ambiente en el equipo?

El ambiente seguro, confiado y positivo en un equipo construye el tejido, la red de relaciones desde la que surgen los resultados. Un buen ambiente de equipo, combinado con una alta orientación a los resultados, genera equipos efectivos, innovadores, que se apropian de las responsabilidades, generan inteligencia colectiva, muestran excelencia e impecabilidad en los procesos, y alta orientación al cliente.

La efectividad organizacional es la suma de los resultados más el bienestar de los empleados, y eso sucede a nivel del equipo con líderes LEAD, que entienden que, así como todo buen agricultor sabe que la calidad de la cosecha depende del cuidado y calidad de la tierra, todo buen líder sabe que los resultados dependen de la calidad del campo social y de relaciones que se facilite y cuide en el equipo.