DIRIGENTES-PORTADA_ENERO24
Suscríbete a la revista
Sábado, 15 de junio de 2024
D
D

"Las empresas familiares duran más"

La resistencia al cambio puede condenar a una empresa. ¿Cuáles son los pricipales problemas que pueden surgir en una sucesión? He elaborado un estudio con más de 100 compañías en las que el 78% no tiene ni una fecha planificada, ni jubilación, ni familiares en el consejo de la empresa. Curiosamente, el 56% de estas […]

Gestión y Liderazgo

Dirigentes Digital

26 ago 2019

La resistencia al cambio puede condenar a una empresa. ¿Cuáles son los pricipales problemas que pueden surgir en una sucesión?

He elaborado un estudio con más de 100 compañías en las que el 78% no tiene ni una fecha planificada, ni jubilación, ni familiares en el consejo de la empresa. Curiosamente, el 56% de estas son de segunda generación. En el caso de primera generación, el fundador es como más comprensible, pero en las de segunda generación la empresa familiar tipo pequeño-mediano no tiene fijada ni fecha de salida, lo que refleja las dificultades en las que se ven inmersas llegado ese momento.

¿Tiene algo que ver con la maldición de la tercera generación?

Tradicionalmente se dice que el abuelo la crea, el hijo la mantiene y el nieto la patea u otras versiones diferentes. Sin embargo, la estadística dice que no es cierto. Las empresas familiares viven más que las no familiares. Otra cuestión que habría que plantearse es si la culpa es del nieto o de la generación anterior que no se planteó si era mejor vender o continuar, ya que no pensó si los sucesores disponían de la capacidad y la voluntad de seguir. La pregunta es: ¿Estás transmitiendo un negocio con futuro o un regalo envenenado? El mundo cambia tan rápido que lo que antes era un negocio puede que ahora ya no lo sea por la velocidad a la que evolucionan.

Usted ha estado más de tres décadas al frente de una empresa familiar. ¿Qué error no volvería a cometer?

Confiar en exceso de colaboradores cercanos. Si no confías en la gente, no puedes crecer. Para pasar de 100 a más de 500 empleados -como me ocurrió a mí- o confías en la gente o no puedes. Uno de los aprendizajes más importantes es que los mecanismos de control tienden a degradarse. En la empresa familiar es muy fácil caer en un exceso de confianza y no establecer los mecanismos de control adecuados para ello.

A su juicio dos factores resultan fundamentales en la cúpula de estas organizaciones: orgullo de pertenencia y sentimiento de emprender. ¿Algún elemento más?

Son necesarios muchos factores: ahorro, esfuerzo, etc. Los dos principales son esos. Para que la familia empresaria siga teniendo éxito hay que tener orgullo de pertenencia. Eso es lo que frena tal vez una decisión económicamente más ventajosa. El otro es la capacidad emprendedora. El negocio fue puesto en marcha gracias a la idea de una persona. Si se pierde ese espíritu, será difícil reformularlo con éxito. No se trata de un tema de valores. Habrá factores que ayuden a que el negocio funcione porque al final todo está interconectado. En caso de no ser así, está condenado al fracaso.

Una retirada a tiempo siempre es una victoria. ¿En qué situaciones recomienda vender?

Lo primero que hay que plantearse es si el negocio tiene futuro. En caso negativo, se vende o se cierra. El primer motivo para vender una empresa es que el negocio no tenga futuro. En caso de ser así, más vale desprenderse de él antes de que vaya a peor. Por otro lado, puede darse la situación de que la compañía presente perspectivas favorables pero no haya voluntad. Lógicamente habría que vender. Si hay voluntad, la siguiente pregunta que debemos hacernos es si hay capacidad. ¿Los sucesores están capacitados para el negocio? ¿Puedo realizar las inversiones oportunas para el negocio? Por tanto, los principales motivos para vender son la falta de futuro, la voluntad de continuar o la falta de capacidad. También puede ocurrir que el fundador fallezca de manera repentina y la siguiente generación tenga siete años. Es un motivo para vender.

¿Qué es el efecto champiñón?

Los champiñones se cultivan en cuevas oscuras con estiércol. Un socio champiñón es aquel que no se le da información, no trabaja en la empresa, no entiende y no le interesa. Por tanto, no le preocupa la compañía. Está en la absoluta oscuridad porque no conoce nada sobre ella, sus retos y sus ventajas. De vez en cuando pide un dividendo. ¿Qué ocurre? Que en algún momento habrá alguna crisis de diferente naturaleza: que deje de dar beneficios, problemas de continuidad, etc. El champiñón no tiene apego por ella, ya que si no la conoce es complicado que tenga orgullo de pertenencia. Al final todo se encuentra interconectado. Quien no conoce una empresa, ¿cómo la puede amar? Es conveniente que los socios aunque no trabajen en el negocio deban estar informados.

Como asesor de grandes empresas, ¿cuál es la principal deficiencia qué detectas?

La falta de concienciación para actuar de manera preventiva. El día a día es muy importante. Si el negocio no funciona no hay empresa familiar. No obstante, los problemas cotidianos de la organización impiden prestar atención al largo plazo y pensar con antelación. Hay que analizar los retos que como familia empresaria tendrán: la incorporación de la siguiente generación, el reparto de beneficios o la liquidez de participaciones. Aspectos que con frecuencia se olvidan

Artículos relacionados

Directivos

Se abre el plazo para la presentación de candidaturas al VII Premio de Buenas Prácticas en Gestión

 Tiene como objetivo reconocer, fomentar y potenciar la difusión de la gestión excelente, innovadora y sostenible a través del intercambio de conocimiento y experiencias que han obtenido resultados
Directivos

Habemus plan de negocio

“Recomendamos crear un Plan de Negocio en una sola hoja para que se pueda tener la visión completa de hacia dónde vamos, cómo vamos y con quién vamos”
Directivos

Gestión 5.0: liderando hacia el futuro

Opinión de Susana Fábregas directora de Socios y Sostenibilidad del Club Excelencia en Gestión
Cargando siguiente noticia:


Suscríbete a nuestra newsletter para estar informado


Carlos González: "El value presenta una oportunidad histórica"


Nuestros podcasts. 
Todo sobre economía y sus derivados

Po



© Piles Cincuenta S.L 2024 Todos los derechos reservados