Tras dos importantes experiencias personales, para Roberto Otamendi la búsqueda de sentido en su trabajo se convirtió en un pilar fundamental. Por ello, el autor de ‘El club de los directivos inquietos’ considera que los CEO tienen, en la actualidad, un papel crucial para transformar su poder en oportunidades que contribuyan a impulsar la transformación de las organizaciones y que estas promuevan así la creación de un mundo mejor.

¿Cuándo se dio cuenta de que con su trabajo también quería contribuir a mejorar la sociedad?

Supongo que algo había en mí desde el inicio. Pero rememorando mi historia, veo que he tenido dos momentos cruciales. El primero fue en un pequeño país de África, Ruanda, en agosto de 2016. Durante ese mes, gracias a una beca de cooperación de Laboratorios Cinfa (empresa en la que trabajaba entonces), estuve colaborando con la ONG Medicus Mundi en la gestión económica del Hospital de Nemba, en el distrito de Gakenke. Fue una gran experiencia. Allí tuve la oportunidad de contribuir desde mis conocimientos técnicos de gestión económico-empresarial, desde mi propia actividad profesional. A través de la colaboración con la dirección del hospital y con su equipo económico-financiero, la repercusión alcanzaba a los pacientes y usuarios del hospital. Por cierto, se trata de un pequeño hospital que es el único que da servicio en una región con una población de más de 200.000 personas. 

Cualquier ayuda era y es bien recibida. Regresé a Ruanda en diciembre de 2016 y después tuve una enfermedad que me impidió volver durante una larga temporada. Y entonces pensé que, así como mi trabajo en África ayudaba a muchas personas, también podría tener impacto a través de mi trabajo como directivo en España y en Europa. 

El otro momento clave sucedió en Ororbia, el pueblo donde vivo. En noviembre de 2017, a raíz de la parábola de los Talentos, resoné profundamente con las preguntas: ¿qué estoy haciendo con mis talentos? ¿Los estoy enterrando? ¿Los estoy poniendo a producir frutos? A partir de entonces, la búsqueda de sentido en mi trabajo ha sido una constante. Ahora lo resumo con la expresión: “sigamos trabajando por un mundo mejor”.

¿Por qué elementos se caracterizan los directivos inquietos?

Los directivos inquietos tienen también muchos otros “apellidos” que los caracterizan: humanistas, comprometidos, inconformistas, buscadores de sentido, conscientes, transformadores, cooperadores, etc. También son eficientes, rigurosos, exitosos, rentables, buenos gestores y estrategas, etc.

En el fondo, son personas que disfrutan con su actividad profesional y quieren conseguir a través de ella algo distinto a la retribución, el estatus o el poder. Algo que les aporte sentido y propósito vital, que permita contribuir al bien común, a contrarrestar injusticias sociales, a mejorar y regenerar el planeta que habitamos. Sin renunciar a la esencia de su labor directiva, que es llevar sus empresas a la prosperidad y a la perdurabilidad. 

Directivos que son conscientes de que se pueden integrar ambas facetas. Y son conscientes también de que su posición en las organizaciones les da una gran oportunidad para tener un impacto positivo en el entorno en el que operan. Casi me atrevería a decir que son directivos hiper responsables, porque llevan su responsabilidad individual hasta su máxima expresión, tanto con su empresa como con los empleados y las demás personas y el planeta. 

¿Cómo propone cambiar el paradigma empresarial? ¿Por qué elementos deben comenzar su transformación las organizaciones?

Soy consciente de que la transformación de las organizaciones que necesitamos las personas y el planeta no la vamos a alcanzar de la noche a la mañana. Llevamos conviviendo con el paradigma empresarial tradicional más de 200 años, desde la Revolución Industrial del siglo XVIII y el conocido libro de Adam Smith, “La Riqueza de las Naciones”. Desde entonces, el paradigma de la rentabilidad del accionista ha sido hegemónico. Un claro ejemplo es que dos siglos después, Milton Friedman, Premio Nobel de Economía y heredero lejano de aquel tiempo, defendió claramente el sistema en su famoso artículo de 1970: “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits” (La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus beneficios).

Por tanto, siendo ese el punto de partida, la transformación de las organizaciones debe comenzar yendo más allá de la rentabilidad del accionista. De Friedman a Freeman. Porque el también economista Edward Freeman argumentó la Teoría de los Stakeholders (grupos de interés), con una visión que sostiene que una empresa debería crear valor para todas las partes interesadas, no sólo para los accionistas. Una visión que cuestiona la sostenibilidad de centrarse en la rentabilidad de los accionistas como el objetivo fundamental de los negocios. Una gran teoría que supuso un rayo de esperanza en su publicación en 1984, aunque lamentablemente no tuvo una gran acogida en el mundo corporativo... 

Ahora sí hay elementos visibles de que algo está cambiando. En los últimos años, cada vez es más habitual oír hablar del propósito de las empresas y de su apuesta por la sostenibilidad. Estamos avanzando, este es el camino. Y hay que continuar. Rentabilidad y valor para el accionista sí y, además, generación de valor para todas las partes interesadas. Así conseguiremos aunar la prosperidad de las empresas y de la sociedad. Porque en las empresas hay actividades para ganar dinero y también hay espacio para hacer cosas aún más grandes.

Para lograrlo, considera esencial poner a las personas, a las que considera los impulsores principales del éxito organizacional, en el centro. 

Sin duda, las personas en el centro. De no ser así, ¿qué ocuparía el centro? ¿La tecnología? ¿La rentabilidad? ¿Los procesos? Las personas son el único “elemento” cualificado para ser puesto en el centro, porque cualquier otro elemento que pensemos está construido por las personas y para las personas. Es decir, todo lo demás adquiere su sentido únicamente cuando lo ponemos en relación con las personas. Sin personas, la nada. Así, no me cabe duda de que la persona debe estar en el centro de las organizaciones. 

Y esto implica tanto a los propios empleados como a las demás personas. Porque la función de la empresa está intrínsecamente vinculada al entorno en el que opera. No solo para sus accionistas, empleados, clientes, etc. La empresa tiene utilidad a partir de la generación y distribución de riqueza para la comunidad. 

En definitiva, esto está relacionado con la Teoría de los Stakeholders. Y en mi opinión, para ponerlo en práctica debemos transcender lo individual y comprender lo colectivo. Ir más allá del individualismo, dejarlo atrás, superarlo, transcenderlo. Y para esto necesitamos desarrollar un nivel de conciencia más elevado y menos centrado en uno mismo. Sé que hay personas que lo consideran utópico. Además, también sé que cada vez hay más personas que sí comparten esta visión y apuestan decididamente por el bien común.

En este escenario, el papel de los CEO también debe cambiar y surge la necesidad de diseñar una nueva agenda estratégica que tenga en cuenta elementos como el crecimiento, la eficiencia, la rentabilidad, la sostenibilidad, la innovación, la diversidad y la inclusión. ¿Por dónde deben empezar?

¡Por todos ellos! Desde una mirada integral e integradora. Porque al igual que en la naturaleza, todo está interconectado. El entorno de los negocios está cambiando de un modo exponencial. Hay muchos elementos estratégicos nuevos, algunos casi casi aún desconocidos por la gran mayoría, como la inteligencia artificial y las tecnologías cuánticas. Y otros que sí son más conocidos pero que están adquiriendo una relevancia mayor, como el talento, el relevo generacional, el bienestar emocional de las personas, la reputación corporativa, el propósito, la evolución cultural que debe acompañar a cualquier evolución estratégica, etc.

Todos ellos deben ser considerados en la agenda estratégica del CEO y requieren de acciones distintas a las tradicionales. Porque si mantenemos la inercia, si seguimos haciendo lo mismo, no conseguiremos los resultados distintos que necesitamos.

Y efectivamente, el CEO tiene un papel crucial porque, en esencia, poder es igual a oportunidad. Quien tiene poder, tiene oportunidad. En este caso, poder y oportunidad de impulsar la transformación. Por tanto, el CEO, los directivos, los miembros de consejos de administración, los accionistas, los líderes, todo aquel en definitiva que tiene poder, tiene igualmente la oportunidad de impulsar la transformación de las organizaciones. Los modelos de gobernanza son los posibilitadores del cambio, los que tienen la oportunidad de generar el contexto adecuado para transformar los negocios y así seguir trabajando por un mundo mejor.