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“Las empresas que han trabajado desde el talento han podido evolucionar hasta espacios donde ellas mismas ni se habían planteado”

La gestión del talento dentro de las organizaciones permite a las empresas mejorar el desempeño de su plantilla, optimizando la explotación del talento y, en última instancia, beneficiando al conjunto de la empresa. Para conocer más sobre este asunto, DIRIGENTES entrevista a Roberto Luna, profesor de la Universidad de Valencia y experto en RRHH y […]

RRHH

Dirigentes Digital

19 dic 2023

La gestión del talento dentro de las organizaciones permite a las empresas mejorar el desempeño de su plantilla, optimizando la explotación del talento y, en última instancia, beneficiando al conjunto de la empresa. Para conocer más sobre este asunto, DIRIGENTES entrevista a Roberto Luna, profesor de la Universidad de Valencia y experto en RRHH y Gestión del Talento.

¿Cómo se han adaptado las técnicas aplicables de gestión y retención del talento a la vida laboral pospandemia?

La verdad es que la pandemia ha sido como una especie de experimento. Es verdad que la sufrimos todos, pero en el durante y el después, vimos que se había puesto a prueba el liderazgo. Ha habido una tensión del liderazgo muy importante, sobre todo concerniente al talento. Es verdad que con la pandemia, los líderes tuvieron que empezar a trabajar con sistemas remotos y muchos de ellos no estaban acostumbrados y, aparte, muchos de ellos tenían un tipo de liderazgo que no era soportable en sistemas de remoto. Por ejemplo, aquellos que trabajan con un sistema de supervisión bastante estricto, los modelos tradicionales de empresas más antiguas en cuanto a la supervisión, al acercamiento al empleado, la productividad… todas estas empresas se vieron retadas y forzadas a cambiar de sistema cuando su mentalidad no estaba preparada.

Cuando vino la pospandemia, aquellas empresas que tenían un liderazgo más de talento, más desarrollador, más de empoderamiento, que podía hacer crecer a los propios empleados, consiguió, en gran medida, que incluso en los tiempos de remoto, los equipos pudieran seguir trabajando y, además, lo hicieron a gran nivel. El problema vino con este tipo de líderes más tradicionales que se vieron forzados y, lo primero que hicieron en la pospandemia fue pedir la vuelta a los despachos porque su modelo de supervisión se basa en la cercanía y el control. Ese, para mí, es uno de los hándicaps de muchas organizaciones, que no utilizaron la época de la pandemia para crecer y desarrollar, incluso probar nuevos enfoques de liderazgo y han vuelto a los modelos tradicionales en cuanto han podido.

Es decir, nos hemos encontrado un panorama en el que las empresas que han trabajado desde el talento han podido evolucionar, crecer y desarrollarse hasta espacios donde ellas mismas ni se habían planteado. Es decir, se han permitido avanzar mucho más, mientras que las tradicionales han vuelto al anclaje anterior. Para mí, hay un distanciamiento cada vez mayor entre los enfoques tradicionales y enfoques de talento que se abren a nuevas perspectivas.

¿Cómo ha afectado la digitalización a esta área de las empresas?

Tampoco hay que pensar que la digitalización en sí es la clave en todo el sistema. Se trata de una herramienta que nos permite ser más veloces, más eficientes, nos permite una conexión mucho más rápida… Pero el verdadero reto no está tanto en la digitalización, sino en la mentalidad de talento. Para llegar ahí, uno de los primeros pasos es la digitalización, ya que no deja de ser una herramienta de grandísimo apoyo y que está permitiendo, sobre todo, quitarles enormes cargas burocráticas que permite emerger al verdadero talento e innovar en nuevos productos, servicios o ideas.

¿Consideras que hay nuevas aptitudes que se valoran en perfiles profesionales?

Más allá de la parte digital, la agilidad para crecer es fundamental. Vemos como surgen nuevos planteamientos y escenarios, y por mucho que intentes aprender una nueva competencia, un nuevo sistema, en realidad la agilidad para aprender es lo que te hace diferente. Por eso, hoy en día, más allá de lo importante, estamos poniendo un énfasis especial en el potencial de las personas. Es decir, no solo hay que contratar por el rendimiento, sino por el potencial para crecer en un futuro.

¿Considera que la gestión del talento se valora más por los problemas de algunas empresas para encontrar perfiles adecuados para sus organizaciones?

Una de las primeras claves es entender que hablar de la gestión del talento es un vocabulario donde ya tenemos buenos interlocutores. Antes el departamento de recursos humanos era más aislado y, al hablar de esos procesos, parecía que no lo entendía nadie. Hoy en día, este departamento, así como el CEO y el resto de comité de dirección, sí que hablan de talento, porque están viendo que en muchos de esos entornos, el talento es la diferencia para competir, para llegar a un equilibrio de productividad y bienestar. Esto hace que los CEO hablen, cada vez más, de gestión de talento y nosotros les damos las herramientas para medir el rendimiento, el potencial…

¿Qué deben mejorar las empresas españolas en relación con la gestión del talento?

Tenemos un reto impresionante. La gestión del talento usa como base la gestión por competencias. Medimos las competencias para poder seleccionar, desarrollar y saber a quién promocionar y a quién no, para saber quién necesita un proceso de mentoring o de coaching… Nos encontramos que otros países tienen en torno al 80% o el 90% de sus organizaciones usando la gestión por competencias. En España, esta cifra está en torno al 30%. Si quieres gestionar algo, tienes que medirlo, para saber dónde estás y a donde quieres ir. Si no, en realidad te conviertes en un velero que no sabe a dónde ir porque no sabe a qué viento acogerse. Eso le pasa a muchas empresas: no saben donde tienen su talento, cómo medirlo y desarrollarlo, por lo que están muy perdidas. Esto, al final, es un hándicap muy importante para las empresas.

¿Consideras que este problema es cultural característico del sistema empresarial español?

Es difícil plantear que una variable no tiene elementos culturales detrás, porque al final una empresa funciona dentro de una sociedad y una cultura. Pero para mí uno de los grandes retos es el liderazgo, de su profesionalización y su calidad. Muchos de nuestros líderes, de nuestros mandos, han sido promocionados por tener mucha experiencia en su puesto anterior. Cuanto más asciende una persona, más debemos cuidar su formación, su desarrollo, su capacidad, su responsabilidad… Y al contrario, muchas veces lo que hacemos es cargarle de más proyectos y responsabilidades, quitándole tiempo de vida y convertirlo en un directivo 24/7, que es el sistema para cargarte y quemar el talento de la organización. Es decir, a los que más deberíamos cuidar, por el grado de responsabilidad que van asumiendo, son a los que más presionamos y a los que menos conciliación y salario emocional damos. Casi un 70% de los directivos tienen niveles de estrés altísimos y así no se toman buenas decisiones porque se pierde perspectiva. Esto tiene que ver con la cultura presencialista de este país, que muchas empresas están superando, pero seguimos teniendo el escollo de muchas organizaciones con esa visión tan antigua que hace mucho daño a la calidad de liderazgo.

¿Cómo ha influido el aumento de la importancia de la salud mental en la gestión del talento?

Nosotros decimos que para gestionar el talento lo que necesitas es tener esa perspectiva y saber estar para llevar al equipo. Si no tienes esa calidad de vida, de perspectiva, de inteligencia emocional, es muy difícil que puedas desarrollar un equipo. No puede ser el hospital el que hace que demos un giro a nuestras vidas. Es tan importante este concepto de conciliación, de tener un equilibrio con la vida personal, de gestionar las emociones, de cuidar las relaciones con tus pares, que si no se hace, muchas veces es el propio mando el que se acaba cargando muchas de las funcionalidades.

Tenemos una incidencia cada vez mayor de problemas cardiovasculares que degeneran en ictus e infartos y no se ponen medidas al respecto porque se tiene una concepción de la salud mental muy triste y nos cuesta integrarla, aunque está cambiando. Eso sí, parece que está llegando antes a las bases (los empleados) que a los directivos, ya que estos últimos se ven presionados por la cultura empresarial o el CEO, que impone esa falsa cultura del esfuerzo, que la entendemos como echar muchas horas, cuando lo que tenemos que medir es la eficiencia: recursos adecuados en los tiempos adecuados y dejar a la gente que tenga equilibrio en sus vidas para que venga fresca y con ideas. Hay mucha gente desmotivada y debemos dar un giro importante.

¿En qué sectores de la economía cree que es más imperativo aplicar técnicas de gestión del talento?

Hay determinados sectores que van como un rayo en la gestión del talento, pero hay otros, como el textil, la distribución o la hostelería, donde les está costando no solo pensar en talento, sino también en un management un poco más moderno y avanzado. Cada vez nos encontramos una mayor dispersión en las velocidades a la hora de adaptar los sistemas de gestión de talento y aún hay sectores que están anclados en lo que llamo un management del medievo, muy tradicional, donde hasta que no haya un cambio cultural y generacional seguramente no vamos a tener oportunidades. Por eso la gran apuesta es la modernización de estructuras familiares y de socios que tienen que pensar en cambios generacionales. Ahí tenemos un gran reto.

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