La estrategia de Wolfgang Grupp: Keep it simple!

Durante mucho tiempo Wolfgang Grupp era considerado en Alemania como un directivo raro, no seguía la estrategia de sus competidores de globalizar el negocio, fabricar en Bangladesh y ampliarlo con gran velocidad. El spot de publicidad con el que se hizo famosa la marca hace décadas, en el que un chimpancé leía en prime time las noticias de Trigema, sigue en pie. El propietario de la fábrica de textil, ubicada en el sur de Alemania, sigue produciendo en el país, como dice el mono en tal spot.

Después de que su padre casi arruinara la empresa, Grupp tomó las riendas hace 53 años. En una entrevista con DIRIGENTES el propietario, que ya ha cumplido 80 años, nos cuenta su receta para el éxito en un mercado alemán muy competitivo y ahora, muy deteriorado por los altos precios de la energía.

Con más de 1.000 empleados y alrededor de 120 millones de euros de facturación anual, la empresa familiar ve confirmada su estrategia. Mientras en la actualidad, muchas empresas medianas van a la bancarrota porque su modelo de negocio está basado en producir barato, Grupp dice que tiene reservas para aguantar este mal momento. Sí reconoce que buscará opciones para ahorrar energía, como no producir los fines de semana, pero no despedirá personal.

DIRIGENTES. ¿Su éxito tiene algo que ver con estructuras simples?

Wolfgang Grupp. Por supuesto, las estructuras se mantienen lo más simple posible, por lo que producimos todo en Alemania, en Burladingen y solo tenemos dos fábricas sucursales a 70 km y 20 km de distancia de nuestra sede. Tenemos 38 empleados en administración, todos los demás están en producción. Tomamos decisiones muy rápidamente y, por lo tanto, podemos adaptarnos a la demanda y producir lo que se necesita en el mercado.

D. Un bloguero le ha visto cobrando a clientes en una de sus tiendas…

W.G. Cuando me paro en la caja de una tienda nuestra, también averiguo qué quieren los clientes, qué piensan acerca de Trigema. Me interesa saber si están satisfechos con nuestros productos. No estoy jubilado, entonces eso es algo normal para mí porque mis empleados y mi familia todavía me dan la sensación de que les gusta verme en la empresa y que me necesitan. Sería fatal para mí si no fuera así, ¡entonces definitivamente ya no valdría la pena vivir la vida!

D. Su estilo de gestión conservador se ha vuelto moderno en estos tiempos…

W.G. Para mí, como emprendedor familiar no tiene sentido apuntar solo al crecimiento de las ventas como muchas empresas hacen en el sector de textiles y en otros. Para mí, el crecimiento consiste en la innovación de productos y procesos, no tanto en incrementar la facturación. Hemos crecido lentamente a lo largo de los años, nos autofinanciamos, somos independientes e invertimos en productos duraderos, en las mejores máquinas y en talento.

Por supuesto, tal estrategia está dando sus frutos ahora mismo, ¡porque no estamos bajo la presión de los bancos! Todos los años obtenemos un resultado positivo, garantizamos el trabajo de nuestros empleados, incluidos sus hijos, y estamos satisfechos con no tener que despedir por circunstancias económicas.

A pesar de las bajadas de facturación no disminuye el personal

Fábrica de Trigema, Alemania

D. ¿Por qué es tan importante producir en Alemania como dice el mono en la publicidad?

W.G. Producir en Alemania siempre ha sido algo bueno, pero muchos fabricantes no tenían suficiente dinero en sus bolsillos y querían seguir aumentando el volumen. Hace 30 años, solo había 26 fabricantes textiles en Burladingen, donde se encuentra nuestra empresa.

Todos eran millonarios pero siempre querían más facturación y compraban más compañías fuera. Por supuesto, los reyes de los grandes almacenes son los responsables de esta ola de quiebras con su presión sobre los precios. Vendieron barato a sus clientes finales y por lo tanto, querían sacar aún más de nosotros.

Tuve el coraje de decírselo. Fui el primero en perder clientes y tuve que buscar nuevos como ALDI, pero ellos, después de un tiempo, quisieron también bajar el precio. Tuve que decir que no otra vez y, al mismo tiempo, darme cuenta de que en una economía basada en las necesidades también tengo que asumir parte de la función comercial en mis propias manos. Así que abrimos nuestras propias tiendas y vendemos también online.

D. ¿Cómo ha podido lidiar con la competencia barata y rápida en China?

W.G. Siempre tenemos que estar un paso por delante de ellos, cuando los países con bajos salarios producen nuestra gama, tenemos que encontrar otros productos que fabricar, artículos mejores. Si producimos los mismos productos que China a precios más altos, es comprensible que no podamos sobrevivir. Tenemos que reconocer los tiempos cambiantes y actuar a tiempo. Eso es ser innovador.

D. ¿Por qué las medianas empresas en funcionamiento quiebran repentinamente?

W.G. Son riesgos enormes que muchos toman para ganar aún más millones. He tenido suficiente con alrededor de 120 millones de euros de facturación anual con mis altibajos. Para nosotros el tamaño del mercado es suficiente. Producimos entre seis y ocho millones de artículos al año y tenemos más de 80 millones de ciudadanos. Y si cada 10 compra un artículo al año, nuestra producción se agota.

También hemos aprendido a hacer los cortes de la ropa de una manera muy eficaz. No vendemos con descuento ni tiramos tela. Todo lo usamos y así no perdemos tanto dinero como otros. La economía circular la practicamos desde hace mucho tiempo.

D. ¿Qué piensa sobre los rescates con dinero público que últimamente se practican tanto en Alemania?

W.G. Me molestan, especialmente en casos como el gran almacén Karstadt, que a pesar de la mala gestión y los inversores dudosos siguen recibiendo apoyo y préstamos. Por eso llevo mucho tiempo exigiendo la responsabilidad personal de los dirigentes porque así las decisiones serían más ponderadas, más responsables y, sobre todo, ¡no a merced de la codicia y la megalomanía!