Las empresas familiares se han convertido en un eje fundamental de la economía española. Con una contribución al PIB del sector privado cercana al 60% y responsable de seis millones de puestos de trabajo, este tipo de corporaciones ocupan un destacado papel como dinamizadoras de la riqueza en este país. Aunque cada una con sus características, la gran mayoría tiene un punto en común: el fuerte arraigo por la actividad nacional. Según el informe ‘La Gobernanza en la Empresa Familiar’, elaborado de manera conjunta por ‘The Family Advisory Board’ (TFAB) y Atrevia, casi la mitad de las empresas familiares analizadas apenas consigue un 10% de facturación fuera de las fronteras. Y solamente el 22% contabiliza más del 50% de su negocio en el exterior.
Se trata de compañías con una excesiva mirada local a pesar del enorme potencial que presentan y ante las que el socio fundador y presidente de TFAB, Manuel Bermejo, alude con el concepto de «miopía estratégica», al contar una gran parte de estas compañías con un único cliente.
Así, de una muestra realizada a 500 empresas grandes y medianas -en su mayoría, al mando de la segunda generación (47%)- se desprende la necesidad tanto de una mayor visión exterior como de adaptación a los cambios de mercado. Bermejo estima que el tejido empresarial español cuenta con capacidad para impulsar alrededor de 1.000 multinacionales durante los próximos 25 años. “Hay que empezar a mirar al exterior por necesidad, no por devoción”, añade.
En el momento actual, existen alrededor de 1,1 millones de negocios de origen familiar regentados, principalmente, por los propios miembros (74%) y con uno de ellos como primer ejecutivo (82%). Una situación que da lugar a que la mayoría carezca de un acuerdo de accionistas, protocolo o similar. Del 48% restante que sí lo posee, lo enmarca dentro del proyecto empresarial compartido por la familia o los valores de la empresa, lo que refuerza el peso que ejercen dentro de estas corporaciones. Pese a ello, tres de cada cuatro no dispone de un plan de formación específico para familiares que son accionistas o lo serán en un futuro, aunque paradójicamente el plan de sucesión de las acciones sea uno de los aspectos más cuidados dentro de las mismas.
Otro de los ejes analizados en el estudio y que llama la atención es el alto grado de institucionalización de las firmas consultadas. El 74% de ellas cuenta con un órgano de gobierno empresarial, consejo de administración o similar y un 70% de la muestra tiene consejeros independientes. Una figura que, en opinión de Bermejo, ayuda a conseguir mejores prácticas de gobernanza, ya que en más de un 50% de los casos no se ha puesto en marcha un plan estratégico documentado en lo que respecta al rumbo de la empresa.
Así, en un entorno cambiante y globalizado, el factor que más se debate dentro de estos órganos es la competencia por encima, incluso, de la innovación, la transformación digital o las políticas de captación o desarrollo de talento. De hecho, algunos de estos factores coinciden con los puntos más débiles de las citadas compañías, mientras que la reputación de la marca y la excelencia del producto se sitúan como los puntos fuertes.
Si bien el optimismo es algo innato dentro de este tejido empresarial, las únicas amenazas que perciben las organizaciones provienen de los cambios sociales, políticos y económicos. Una visión positiva que llega hasta el punto de que ocho de cada diez empresas carecen de un plan de crisis. Llegado este momento, confían en el apoyo de agentes externos como asociaciones, proveedores, empleados y clientes para solventarlo.
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