¿Existe algo denominado Presencia Ejecutiva?

Estamos acostumbrados a utilizar términos de difícil definición: amor, belleza, liderazgo, presencia ejecutiva … Cuando Susan Bates, una compañera ahora en BTS, empezó a escuchar con frecuencia el término presencia ejecutiva, en el marco de su labor de asesoramiento a altos directivos en aspectos relacionados con la comunicación, decidió iniciar una investigación académica para intentar definirlo o, si se prefiere, acotarlo. Porque presencia ejecutiva, tal y como lo escuchaba no se refería a la apariencia, ni a la posición en una estructura organizativa, que también, sino a una serie de rasgos de liderazgo que debería tener cualquier directivo de una organización.

Lo primero que descubrieron en su investigación es que la presencia ejecutiva va más allá de la seriedad, el saber estar, la imagen o la oratoria. Su trabajo, y el de su equipo de colaboradores, les permitió identificar 15 facetas, agrupadas en 3 dimensiones, que influyen en la capacidad de comprometer, inspirar y alinear a las personas hacia el logro de los objetivos de negocio. Esta es la definición de presencia ejecutiva y, por tanto, no se trata de algo “deseable” sino que es imprescindible para conseguir resultados sostenibles en el tiempo.

El segundo descubrimiento es que lo importante de estas facetas es la percepción de los demás, cómo las perciben otros. Las personas, de forma general, podemos adaptar el comportamiento a las circunstancias. Por ello, el modelo que definieron Bates y su equipo no es un modelo de personalidad o de preferencias innatas, sino un modelo que identifica qué comportamientos, fácilmente observables por los demás, que son más efectivos para comprometer, alinear, inspirar y motivar a actuar a otros. 

El modelo tiene otras dos características que lo hacen especialmente aplicable en el ámbito profesional. La primera es que considera el rol que el directivo tiene en la organización. No la posición o el nivel jerárquico sino el rol. Por ejemplo, no es lo mismo un rol que tiene que impulsar el logro de resultados, que un rol de soporte interno o asesoramiento. De la misma manera el modelo puede utilizarse para identificar los comportamientos más apropiados si la empresa está en un proceso de transformación o en un momento estratégico específico, como una adquisición o una salida a bolsa, por ejemplo.

La segunda característica es que el modelo considera que manifestar algún comportamiento en exceso puede ser tan poco efectivo como no mostrarlo en absoluto. La combinación apropiada de facetas o comportamientos depende, como se ha dicho, del rol y del momento estratégico. Por ello no se trata de un modelo universal. Ser demasiado auténtico o humilde, dos de las facetas, puede no ser efectivo en todas las circunstancias. Puede que el rol o el momento requiera mostrar ambos comportamientos en “dosis” moderadas.

Este último aspecto, genera en ocasiones cierta perplejidad. Muchas organizaciones se han acostumbrado a modelos universales. Por ello esta característica les genera alguna suspicacia. Sin embargo, una vez lo experimentan la percepción cambia. 

Acabamos de terminar un proyecto en una multinacional industrial. El proyecto consistió en un itinerario de desarrollo, para un grupo de 30 potenciales sucesores de la alta dirección de la empresa, que comprendía sesiones de coaching, reuniones con mentores internos, asistencia a conferencias impartidas por profesores de una prestigiosa escuela de negocios y talleres de trabajo para entender, medir y desarrollar los comportamientos más apropiados de presencia ejecutiva. El grupo lo componían profesionales que ocupaban posiciones en el ámbito industrial, en seguridad operativa, en planificación, en finanzas, en medioambiente, en el área comercial o en recursos humanos. Y fue en el momento de comparar el resultado de la medición con las recomendaciones que el modelo hace según el rol y el momento estratégico, cuando los participantes respondieron con más atención e intención a los contenidos del itinerario. La razón es que reconocían que la recomendación podría contribuir a alinear, comprometer, inspirar y motivar a sus equipos considerando la situación particular de cada uno, ya fuera en una planta antigua o una planta de última generación, ya fuera porque su rol era crear una cultura de seguridad o de desarrollo profesional, o de influir en el control de costes.

En definitiva, respondiendo a la pregunta que titula este artículo, sí existe un modelo que explica lo que es presencia ejecutiva. Un modelo comprobado y aplicado, y que constituye una referencia para liderar mejor con el fin de alcanzar resultados sostenibles.