Las organizaciones se encuentran en pleno siglo XXI con un gran dilema: juzgar a la "planta noble". Realizar un análisis certero de si el cuadro de mando de una compañía cuenta con las competencias necesarias resulta hoy más que nunca una cuestión vital para alcanzar objetivos. Como diría Keith Ferrazzi, autor del best seller ‘Never eat alone’, "tienes un presupuesto, un plan financiero, un plan estratégico y un plan para casi todo, ¿cómo no tienes un plan para las personas?".
Desde mi punto de vista, primero habría que aclarar para qué se necesita evaluar a un directivo. La casuística es variada. Puede ser que la firma se encuentre ante la dicotomía de un nuevo escenario estratégico y necesite discernir si el equipo directivo que posee es el idóneo o no para llevar ése cambio de rumbo. O simplemente que una firma quiera sopesar si alguno de sus directores generales de área (director financiero, director de marketing, director comercial) puede asumir más competencias e incluso convertirse en el nuevo CEO. Pero no es lo único. En los proyectos de ‘Due Diligence’, frente un plan de sucesión, un plan de carrera o una nueva estrategia de expansión internacional, resulta vital conocer quien cumple o no con los requisitos exigidos. Y en el caso de que la respuesta sea negativa, establecer un plan de desarrollo para adaptarse las nuevas necesidades.
La dificultad en todos estos procesos es que la empresa no puede ser juez y parte. Como aconseja la recientemente aprobada Ley de Sociedades de Capital y el Código de Buen Gobierno sobre la evaluación de los Consejos, hay que evitar situaciones contaminadas, valoraciones que no responden a objetivos ni responden a estrategias, de ahí la necesidad de que sea un actor externo quien realice el assessment, evalué al directivo y obtenga sus propias conclusiones. Es importante aplicar una metodología muy estudiada y comprobada, con entrevistas personales, pruebas objetivas, 360 entre iguales, jefes y subordinados, buscando logros pasados pero también análisis del performance futuro, analizando fortalezas y debilidades…y principalmente un Plan de Desarrollo Personal.
La metodología implica adaptarse de una manera personalizada a cada empresa. Utilizando entre 10 y 15 criterios de evaluación para cada entrevistado basados en sus habilidades y en su relevancia. Se trata de responder si el directivo cuenta con las competencias que requieren su posición para una situación y un momento concretos. Con el conocimiento del sector, puede ser útil hacer un benchmark con los competidores y con otros sectores de actividad. La identificación de las fortalezas y los resultados de la evaluación pueden ser analizados en grupo o a nivel individual, pero igual de importante que es saber cómo se encuentran estas fortalezas, se trata de conocer las áreas en las que el directivo puede carecer de experiencia.
Sin duda, todas estas consideraciones ?en algunas ocasiones abstractas- son las que hacen realmente difícil la evaluación de un directivo. Se requiere mucha experiencia, mucho olfato, intuición para saber que realmente un profesional cumple con ellas. Son procesos que requieren mucha metodología, nada de arbitrariedad, involucración y tiempo. Saber si un directivo es bueno o malo para una determinada circunstancia no es una conclusión a la que se pueda llegar de la noche a la mañana.
Antonio Núñez Martín, socio de Parangon Partners y presidente de la Asociación de Alumni de Harvard Kennedy School
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