La crisis en todos los ámbitos desatada a raíz del brote de coronavirus en España ha eliminado cualquier atisbo de optimismo entre el tejido empresarial español. Las proyecciones de desaceleración que situaban el crecimiento de la economía española para este 2020 en el 1,6%, han sido desechadas para hablar de una posible recesión. Lo que […]
Gestión y LiderazgoDirigentes Digital
| 17 mar 2020
La crisis en todos los ámbitos desatada a raíz del brote de coronavirus en España ha eliminado cualquier atisbo de optimismo entre el tejido empresarial español. Las proyecciones de desaceleración que situaban el crecimiento de la economía española para este 2020 en el 1,6%, han sido desechadas para hablar de una posible recesión. Lo que comenzó el pasado mes de diciembre como una epidemia localizada en la ciudad China de Wuhan, se ha convertido en una pandemia global que ha trastocado la hoja de ruta de los dirigentes.
Hasta la semana pasada, que fue cuando el virus comenzó a tomar una dimensión considerable en España, las compañías se habían limitado a reforzar las medidas de higiene, reducir los viajes de sus empleados, suspender eventos o reforzar el teletrabajo -en aquellos casos en los que fuera viable-. Sin embargo, cuando todo apuntaba a que la situación se iba a recrudecer, la gran mayoría de las compañías aún no se encontraba preparada para ello. Según el informe La empresa española ante el Covid-19, elaborado por KPMG en colaboración con la CEOE, a 11 de marzo (el día del cierre de los centros educativos en la Comunidad de Madrid), más de la mitad de las empresas aún no contaba con un plan de continuidad ante “un potencial impacto como el del Covid-19”. El dato positivo es que el 33% de ellos tenía previsto hacerlo.
De una muestra de 676 dirigentes, procedentes de 25 sectores diferentes que fueron encuestados entre el 9 y el 11 de marzo, la gran mayoría (60%) pedían un mayor nivel de concreción y comunicación a la hora de ejecutar “acciones comunes imprescindibles” para reducir el impacto, así como medidas de flexibilización temporal y de carácter fiscal, como el aplazamiento del pago de las cuotas de la Seguridad Social, la rebaja del Impuesto de Sociedades o el aplazamiento del pago del IVA. Acciones en línea con las decisiones que está tomando el Gobierno.
A este respecto, el presidente de KPMG España, Hilario Albarracín, señala: “debido a la incertidumbre generada por el Covid-19 y su impacto en las perspectivas de crecimiento, es importante contemplar en los planes de continuidad tanto factores operativos como regulatorios y financieros”. Asimismo, también ha incidido en el seguimiento “de los procesos centrales del negocio en los diferentes escenarios potenciales, el control de la tesorería, el mantenimiento de la cadena de suministro o la gestión de recursos humanos” como otros elementos relevantes a tener en cuenta.
Llegados a este punto, la pregunta que todo dirigente debe hacerse es qué actitud debe adoptar. Además del miedo al contagio, la paralización de la actividad va a afectar, y mucho, a la cuenta de resultados de las empresas. Por este motivo, una de las primeras recomendaciones que lanza la consultora de servicios profesionales BTS a los dirigentes de las organizaciones es adoptar un “comportamiento adecuado” que ayude a toda la organización a mantenerse segura, comprometida y enfocada en hacer avanzar el negocio. “Hay que tener en cuenta que el miedo o la preocupación disminuye los niveles de colaboración, en favor del interés propio de las personas”, señala el vicepresidente de BTS, André Ribeiro.
A su juicio, tan importante es desarrollar una acción como comunicarla. Pero más allá de esto, destaca la celeridad de su ejecución. “Si los procesos de decisión se prolongan, serán más costosos y se detendrá la acción”, argumenta. Por este motivo, Ribeiro anima a restablecer las prioridades en tiempo real y generar confianza a través de la evidencia. “La crisis del coronavirus puede ser un desafío emocional para muchas personas y puede requerir cambios en la vida cotidiana de los empleados. Es primordial diseñar un plan en el que se incluya la posibilidad de teletrabajo, cambios en la estrategia, opciones conservadoras y todas aquellas que garanticen la estabilidad, aseguren la liquidez y mantengan la cadena de suministro en aquellas de índole industrial”, explica.
Por último, el experto resalta la importancia de las simulaciones. Para ello, pone como ejemplo el denominado future storming, el proceso de identificar riesgos y tendencias que puedan afectar en un futuro al negocio o al sector en el que operan y convertirlos en nuevas maneras de pensar y en el diseño de soluciones con los que poder mitigar esos riesgos. “Esta experiencia ayuda a los líderes a estar preparados para diferentes escenarios, como es el caso del coronavirus, lo que les motiva a desarrollar la capacidad para enfrentarse a la incertidumbre, fortalecer la colaboración y reducir el riesgo y el impacto de circunstancias imprevistas del entorno económico”, concluye el directivo de BTS.
