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"Las empresas se mantienen en situación de emergencia y con un criterio de economía de guerra"

A la hora de iniciar un proceso de transformación digital, el director de personas y organización de Watch&Act, Ángel Luis Gilsanz, señala que muchas empresas están poniendo a las personas en la última fase del cambio, cuando debería ser al revés: "Están empezando la casa por el tejado"

02 DE octubre DE 2020. 08:30H Alexandra Gheorghiu

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Desde la irrupción del coronavirus, los cambios no han hecho más que sucederse a la velocidad de la luz. En el entorno empresarial también ha sido así. Muchas compañías han tenido que reorientarse y buscar alternativas para continuar prestando sus servicios, adaptarse a la nueva realidad, repensar cómo utilizan sus recursos de la forma más eficiente posible o para dar respuesta a las nuevas necesidades de sus clientes.

En gran parte de los casos, el primer movimiento que han realizado ha sido recortar personal pero, como insisten desde la consultora especializada en la transformación y gestión del cambio, Watch&Act, las empresas van a precisar de toda su fuerza laboral para hacer frente a lo que viene y así sacar su negocio adelante. Es decir, se trata de optimizar la organización interna para que se traduzca en una mayor eficiencia operativa y organizativa. Con el objetivo de profundizar sobre cómo acometer este proceso de transformación en este contexto de crisis, DIRIGENTES charla con el director de personas y organización de esta consultora española, Ángel Luis Gilsanz.

¿Cuáles son las principales vías que han elegido los empresarios para dar continuidad a sus negocios?

Esta pandemia, con los efectos que ha traído, ha tenido una virtud y es que hemos acelerado los procesos. Está haciendo tomar decisiones muy rápido a las empresas. En este sentido, consideramos dos dimensiones que suelen ser vistas como un dilema. Es el momento ideal para tener una visión estratégica y mirar en el largo plazo, ya que cambiarán muchas cosas. Tenemos que ser capaces, si queremos sobrevivir como empresa, de ver qué va a venir y anticiparnos. Toda visión estratégica implica anticipación e inversión.

Al mismo tiempo, tenemos la cara B, la visión táctica. Me parece bien la visión estratégica, pero si no facturo a corto plazo, muero. Es por lo que tradicionalmente se ha visto como un dilema. Sin embargo, el COVID-19 nos enseña que son la misma realidad, tenemos que ser capaces de convivir con las dos realidades. ¿Quién va a sobrevivir a esta situación y a esta crisis? Aquel que sea capaz de sobrevivir en el corto y mirando al futuro.

"El proceso de digitalización e innovación empieza por saber qué es innovación y por generar una cultura que permita innovar"

Las empresas han tenido que repensar cómo utilizar sus recursos para ser más eficientes. ¿Qué ejemplos podría dar de lo que han hecho y qué efectividad ha tenido?

Las empresas que pudieron optaron por el trabajo, pero implicó un gasto importante. Lo que todas han hecho es mantener a los clientes (esfuerzo comercial importante) y, lo segundo, al no haber facturación, han tenido que reducir la tesorería.

Lo que no ha habido es tiempo para analizar dónde se hacen esos ajustes para que sean lo más eficientes posibles y que no comprometan el futuro. No siempre se ha hecho empezando por la viabilidad de la compañía, con una visión de futuro y continuidad, sino con una de corto plazo, en la que se ha prescindido de personas. Esto significa deshacerse de recursos, de experiencia, de conocimiento que pueden ser muy útiles en el futuro y eso no se ha hecho bien. 

Como el tema ha sido mantener la actividad al máximo posible dentro de esta situación de crisis con los mínimos costes posibles, las empresas han recurrido también a cancelar proyectos de inversión a medio y largo plazo, han cortado a todo tipo de gastos en firmas externas como consultorías, etc.

Por otro lado, ha habido una falta de visión a largo plazo porque pensaban que este problema se iba a resolver antes. Algunas compañías estaban saliendo del invernadero pero se han dado cuenta de que eso puede volver atrás, de que un confinamiento o un estado de alarma son posibles. Las empresas se mantienen en situación de emergencia y con un criterio de economía de guerra. Esta incertidumbre las mantiene paradas. 

Las empresas buscan ser más eficientes y volver a hacer rentable sus negocios, pero lo primero que han hecho ante esta crisis es recortar personal. ¿Qué opina?

El envite a nivel económico en las cuentas a muchas compañías les ha hecho reflexionar sobre su dimensión. El hecho de abordar un proceso de dimensionamiento es fundamental. Para estar activos y ser eficientes en el futuro van a tener que digitalizarse. Esto implica redibujar el proceso, analizar la estructura y ver con qué recursos pueden responder. 

Digitalizar no solo significa introducir hardware, digitalizar significa cambiar la forma en que las compañías se gestionan y eso supone cambiar a las personas. Pasa por dos procesos: upskilling y reskilling. Ver qué hace su gente, qué trabajos harán con ayuda de las herramientas tecnológicas. 

Es importante que para esto cuide la comunicación interna, escuche a los empleados y les haga partícipes de ese futuro que se está construyendo. Hay que poner de manifiesto el propósito y los valores de la empresa y reforzarlos. Implica revisar la cultura empresarial y en el fondo es este el cambio drástico.

¿Cuáles son los principales errores a la hora de plantearse de dónde recortar para ser más eficientes? ¿Y a la hora de digitalizarse?

En los recortes, el error fundamental es que empiezan por el recorte en sí. Es la primera medida de un proceso y en función del mismo se aplicarán los cambios en la dirección que esa disminución les haya dejado de cara al futuro, en lugar de hacer lo contrario y empezar a redefinir ese futuro que necesito. En base a ese mañana, aplicar los recortes imprescindibles. Hay que cambiar el enfoque de gasto a inversión.

Respecto a la digitalización, decidir qué herramienta me va a servir para mi futuro. A partir de ahí empiezo a digitalizar y adaptar mi estructura, dar formación a mi plantilla para adaptarme a esa herramienta, cuando lo normal sería empezar a pensar a dónde quiero ir, qué necesitaré, qué perfiles profesionales y cuál será la mejor herramienta para aprovechar lo que tengo. No elegimos la ruta en función del barco sino que compramos el barco en función de la ruta que queremos hacer. 

¿Qué se necesita para impulsar el cambio dentro de una organización?

Todo empieza por revisar la cultura de la empresa. No puedes empezar un proceso de cambio sino abordas el impacto que tendrá en la cultura y cómo tienes que cambiarla. A partir de ahí habría que revisar el modelo de negocio. 

El tema digital es fundamental, pero muchas empresas están convencidas de que la digitalización pasa solo por introducir tecnología y eso realmente es lo último. El proceso de digitalización e innovación empieza por saber qué es innovación y por generar una cultura que permita innovar. Digitalizarnos significa que vamos a gestionar otro modelo, por ejemplo, los agile, donde las decisiones se toman de manera mucho más rápida y más próximas al empleado y al cliente. Ese cambio es el que no se está haciendo, porque ahora se está poniendo a la persona en la última fase del proceso de digitalización. Es decir, hacemos los cambios y luego le damos la formación al empleado. Las empresas están empezando la casa por el tejado.

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