Moro (DB Schenker): “No me imagino un mundo donde solo se compre en Amazon”

El comercio electrónico y la digitalización suponen retos para el transporte de personas y mercancías. Empresas como DB Schenker se encuentran desarrollando soluciones como los camiones autónomos o Hyperloop, capaz de viajar a 1.000 km/h. DIRIGENTES conversa sobre ello con el director general en Iberia, Juan Carlos Moro.

Al hilo de las presentaciones que han hecho recientemente. ¿Sería posible tener la eficiencia que se tiene en el campo logístico sin las soluciones tecnológicas que se tienen ahora? ¿Qué novedades pretende implementar DB Schenker en el corto plazo?

Teniendo en cuenta que estamos en un mundo donde la digitalización y la transformación digital acaba de empezar y, como dicen algunos, ahora vamos a la velocidad más lenta que vamos a ver. Está claro que las soluciones actuales van a cambiar y van a transformarse muchísimo. Todas las compañías y también DB Schenker estamos haciendo muchísimos esfuerzos en dos vías. Una es la trazabilidad en la cadena de suministro y otra es abrir y suministrar esa información en el canal digital. Pero creo que esto es solamente el principio.

Ahora mismo la visibilidad está basada en eventos, es decir, que una mercancía esté en Shanghai se mete a un barco, llega a un puerto, etc., eso es lo que entendemos por eventos. Esa trazabilidad será online continuo. El Internet of Things es lo que va a dar el siguiente impulso en la trazabilidad, y será en vez de basada en eventos, será con una visibilidad constante mediante sensores. Es un campo en el que nuestra compañía está trabajando muchísimo. Pretendemos que a final de año presentemos una tecnología de IoT para que no solamente la logística tenga esa visibilidad total, creando una plataforma neutral. Se están haciendo ya pruebas y hay esfuerzos de llevar el liderazgo en ese sentido.

Otras vías van a venir por el Data Analytics, la mayor utilización de la información. Por un lado por vía interna, para nuestros clientes, que servirá para mejorar la planificación de los volúmenes y los flujos. Cuanto mejor planificado está nuestro negocio, tenemos más capacidad, somos más eficientes y tenemos más capacidad competitiva. En general es información que permite ayudar a nuestros clientes en la gestión y la planificación. En cuanto a los datos hay una vía externa. La información que manejamos es rica y prevemos que pueda ser explotada externamente, con la expansión geográfica que tenemos y permite disponer de información del tiempo o de las carreteras, que también tiene un valor interesante.

En referencia a estas herramientas, Bruselas está pendiente de que no se desarrollen soluciones de este tipo por parte de empresas extranjeras. ¿En vuestro caso trabajáis con empresas de fuera de Europa para desarrollar estas tecnologías?

En nuestro caso son fundamentalmente europeas, en nuestra oficina central en Alemania. Incluye acuerdos con universidades europeas y también con una americana. Son sobre todo desarrollos e inversión propia europea. También creemos que Europa tiene que tener su papel en esto y queremos liderar y jugar un papel a nivel global desde Europa.

Por otra parte, en cuanto a estas herramientas se habla de optimizar. A veces el término optimizar redunda en utilizar menos empleados. ¿Es así en el caso de DB Schenker?

Podría hablarte también sobre otras iniciativas que existen como la del platooning, en lo que estamos siendo pioneros. Lógicamente todas las industrias persiguen ofrecer valor a los clientes. Ese valor también lo persiguen los clientes en la competitividad. Por eso tenemos que ser más eficientes. Como en toda transformación que ha habido en la historia ha habido reconversión de puestos de trabajo. Nosotros estamos contratando data analytics, ingenieros… y esto significa una transformación de puestos de trabajo.Si hablamos de los robots en un futuro, alguien tiene que educarlos, construirlos, implementarlos y mantenerlos. Creo que va a haber una transformación de puestos de trabajo de actividades rutinarias a puestos de trabajo de otro tipo. El gran dilema es si va a haber una velocidad de incorporación de esa tecnología a la misma velocidad en la que la sociedad reconvierte los puestos de trabajo. Es una cuestión que está en nuestra industria al igual que en otras.

Hablaba de los vehículos autónomos. ¿Cómo de lejos estamos de los camiones autónomos? ¿Podría verse en otras áreas como el transporte ferroviario?

En el transporte ferroviario no te sabría decir. En lo que es el transporte de mercancías por carretera lógicamente sí. Hay varias fases de desarrollo, de lo que es el “manos fuera” hasta el “cabeza fuera”. Desde que alguien pueda quitar las manos del volante hasta que pueda quitar la cabeza hay unos pasos tecnológicos que dar. En lo que son los turismos empieza a avanzar bastante rápido. Ya hay vehículos en la calle que pueden conducirse casi con la cabeza fuera, sobre todo en autopistas. En cuanto al transporte por carretera, estamos avanzando en la fase del concepto de platooning o convoys. Lo que hay es un convoy de camiones en los que hay un conductor en el primer vehículo y no en el resto. Esto lo que hace es que los vehículos pueden ir a una distancia menor y se ahorra espacio en las autopistas, lo cual hace que se consume menos por el efecto rebujo. Schenker tiene un acuerdo con MAN para probarlo en Alemania, donde ya estamos haciendo tres recorridos diarios con este tipo de vehículos. El mecanismo consiste en que el segundo y tercer vehículo reaccionan igual y a la misma vez que el que va delante. Es un primer paso hacia los vehículos autónomos.

También hemos anunciado un acuerdo con una compañía en Suecia, donde ya estamos pilotando el camión totalmente autónomo. Es un vehículo que no tiene ni cabina, con lo que se ahorra espacio y se utiliza como carga. Somos los primeros que estamos probando con ese tipo de vehículos. Es un tema más de corto plazo que de largo plazo, se habla hacia 2025 para la tecnología, y también para la legislación. La primera vez nos chocará a todos muchísimo, pero se habla en 2030 para que veamos vehículos autónomos por las carreteras.

2025 es justo la fecha en la que se prevé que se termine el Corredor Mediterráneo conforme se ha planeado. ¿Creen que va a acabarse en esa fecha y con las condiciones con las que espera el sector? ¿Constituye una alternativa real para el transporte por carretera?

Todo lo que sean corredores favorece el comercio, a la sociedad y el desarrollo desde tiempos de Roma. Lo que consigues es tener mejores productos en menos tiempos. Una naranja que viene de Valencia y puede estar consumiéndose en Alemania en menos tiempo, eso siempre es bueno para los consumidores. Estamos deseando que eso ocurra. Una de las sociedades de DB es Transfesa, que es la que opera mercancía por ferrocarril. Tenemos colaboración con ellos y facilitar esa conexión en menos tiempo con Europa es más que bienvenido. Todo lo que tengamos que hacer para que sea en 2025 lo haremos desde nuestra compañía. Lógicamente depende más de las administraciones.

Hay algunas compañías como Amazon que están probando sus propias soluciones en el campo de la logística. ¿Temen que empresas de ese tamaño pueden acabar echando a las tradicionales como la suya del mercado?

Amazon es un reto. Lógicamente está entrando en todos los negocios, que desde una empresa digital se ha convertido en un operador logístico de primera magnitud. Entrará con total seguridad, ya lo está haciendo en Estados Unidos y se ha convertido en un proveedor 3PL, no solo para sus productos sino para terceros. Nos pone en un reto a todas las compañías. Creo que compañías como Amazon o Alibaba van a copar parte del mercado, sobre todo con su segmento que es el retail, pero en mi opinión habrá un mundo no Amazon o no Alibaba. No me imagino un mundo donde solo se compre en Amazon. Es como si nos imagináramos un mundo donde solo hubiera iPhones. Creo que va a haber una complementariedad. Lo que es importante es ver cuál es el mundo donde no van a estar en Amazon. No creo que vaya a ser compitiendo individualmente y será cooperando. Por un lado, sí que es una amenaza, pero por otro lado tenemos que crear un mundo alternativo.

¿Ese mundo alternativo pasaría por crear alianzas entre los operadores tradicionales?

Sí, como te comentaba antes por ejemplo con la plataforma de IoT. Vamos a ser absolutamente pioneros en esa plataforma de IoT en la que, independientemente de con el operador logístico que trabaje, pueda tener visibilidad de sus productos. Es una apuesta bastante interesante. Nadie está creando este tipo de plataformas en el sector. Creo que ahí va a haber otras compañías que van a tener un papel. ¿Colaboraremos con otras compañías? Yo creo que sin duda alguna. Intentar desde una industria individual competir contra compañías de este tipo es complicado. Nosotros también tenemos presencia global, somos una compañía de servicio global y podemos competir en esa arena. Pero creo que en otras áreas del negocio es probable que tengamos necesidad de colaborar.

Acerca de la competencia, en 2017 hubo una multa por parte de la CNMC hacia Renfe y también para DB Schenker por limitar la competencia. ¿Cómo valora el papel de la CNMC en el proceso de liberalización?

Estamos en un mundo donde hay una libre competencia y unas reglas. Nosotros estamos en esa misma reglas del juego. La liberalización de los sectores es positiva. Hay entradas de esos competidores que son positivas y que retan al monopolio. Lo que hacen es incentivar que la empresa que está en ese sector se enfoque más a los clientes, trate de tener un mejor servicio y ser competitivo. Que haya un mercado regulado y se cumplan unas reglas de competencia es esencial. Creo que no debe ser un “todo vale”.

En el caso de Deutsche Bahn, tiene una deuda de cerca de 20 mil millones de dólares. Hace unas semanas se especulaba con que se podía vender la filial logística. ¿Qué hay de cierto en eso y cómo afectaría a su compañía?

DB es un grupo muy grande, somos 300 mil empleados, 45 mil millones de euros de facturación, un sector muy diversificado que es el del ferrocarril de pasajeros en Alemania, al de mercancías, compañías de pasajeros en autobuses, logística… Efectivamente la compañía ha publicado su intención de vender una de las divisiones que es Arriba, que es la división de pasajeros de ferrocarril o autobús fuera de Alemania, que está presente también en el territorio español y portugués. No depende de mí, es una compañía independiente. Lo que pretende la compañía es buscar fuentes de financiación para financiar el crecimiento. Por un lado del ferrocarril y también del sector logístico. DB Schenker está fuera de esos planes.

¿Qué podría aprender DB de Renfe?

En el caso de las mercancías, como sabes Transfesa está dentro del grupo Deutsche Bahn, aunque sale del ámbito de DB Schenker. Está participada por Deutsche Bahn y también por Renfe en un 25%. Renfe puede jugar un papel ahí en la propia liberalización. Creo que desde la logística el ferrocarril va a jugar un papel a futuro muy importante en las mercancías. Por un lado, en la sostenibilidad. La cantidad de camiones que hay en las carreteras tiene una explicación en que no hay un medio mejor. Ese sería el ferrocarril. Lo que ha ocurrido históricamente en alguna experiencia con Renfe es que los pasajeros tienen preferencia a las mercancías en los corredores ferroviarios. Pero eso significa que las mercancías están en desventaja competitiva. Si no sabes si un tren va a llegar a la hora marcada, eso no es un servicio que podamos ofrecer a los clientes. Por la sostenibilidad creo que el desarrollo del ferrocarril será una forma de mejorar el servicio a los clientes.

Por cerrar el capítulo de pasajeros, se ha abierto hace poco la posibilidad de competir en el trayecto A Coruña-Oporto. ¿Qué planes tiene la compañía con respecto a ese sector?

Arriba es el que está optando a ese sector y me parece una idea extraordinaria. En nuestro caso además tenemos toda la gestión de Galicia desde Portugal. Tenemos en nuestra oficina de Vigo a 100 km de Oporto y, por tanto, veo que hay un mercado común entre Portugal y Galicia. Creo que ese corredor es una idea fantástica con mucho movimiento en cuanto a pasajeros. Creo que es una muy buena entrada desde Arriba al competir en ese segmento.

Viene comentando que el transporte ferroviario es el futuro. Estaba pensando en Hyperloop, ¿cómo puede afectar al futuro del sector?

Hemos tenido recientemente una reunión en Alemania acerca de las cuestiones en las que se está trabajando y esta precisamente es una de ellas. Parece inimaginable pero realmente ya hay pruebas para viajar a más de 1.300 km/h. Se está trabajando en algunos de los consorcios que están desarrollando estas ideas, en montar ciertos corredores en determinadas poblaciones. Lógicamente es algo interesante. Eso no lo veo en el 2030. Espero que lo veamos. Desde mi punto de vista, lo que no veremos es que sea universal, que tengamos una red como el AVE y que podamos ir a cualquier sitio con el Hyperloop. Pero sí que exista en determinados corredores en puntos donde hay muchísimo tráfico tanto de personas como de mercancías. Creo que se utilizará para los dos segmentos.¿Cuál cree que será el primer corredor que veremos en la Península?Madrid-Barcelona sería probablemente el primero. La cantidad de tráfico de flujos que hay entre Barcelona y Madrid, sería estupendo para este tramo. Te diría también un Madrid-Lisboa, que con ese corredor ya estás conectado con Europa. Me costaría más ver otro tipo de flujos que sí están en el AVE pero que han tardado 20 años.

Nosotros también estamos muy enfocados a los canales digitales. Vamos a hacer una plataforma para lo que es la simplicidad en la gestión de flujos complejos de logística. Vamos a lanzar dos plataformas más en marítimo y aéreo en la que cualquier compañía y cualquier persona cuando esté hablando de suministro de mercancías e incluso startups que pueden tener un fabricante en Asia, puedan gestionar con un click esos flujos complejos. Ya hay plataformas para para paquetería o el B2C. Pero lo que son mercancías de volumen como pallets o contenedores en cargas aéreas, no hay una plataforma como la que estamos lanzando. Esto va en línea con el objetivo de que entre el 5% y el 10% provenga de plataformas digitales en los próximos dos años.