La pandemia ha alterado los esquemas de la sociedad. Ha reflejado la necesidad de adaptarse y de transformarse, algo que en muchos casos ha sido forzosamente. En el terreno empresarial, salir de la zona de confort y afrontar el cambio ha sido la tónica habitual durante todo el año anterior desde la irrupción de la […]
| 14 ene 2021
La pandemia ha alterado los esquemas de la sociedad. Ha reflejado la necesidad de adaptarse y de transformarse, algo que en muchos casos ha sido forzosamente. En el terreno empresarial, salir de la zona de confort y afrontar el cambio ha sido la tónica habitual durante todo el año anterior desde la irrupción de la pandemia, un proceso que continúa en el presente.
Con la mirada puesta en la supervivencia de las organizaciones y su consiguiente crecimiento, un 45% de las compañías han tenido que aplicar cambios de envergadura en su estructura organizativa. Esta es una de las principales conclusiones extraídas del último estudio elaborado por el senior partner de Parangon Partners, Antonio Núñez, y el profesor del IESE Business School, Luis Huete, en el que hacen una radiografía del impacto de la pandemia en las compañías.
Más de 2.000 dirigentes han participado en este informe, en el que el 66% reconoce que esta pandemia ha sido la crisis más importante que han tenido que afrontar en su carrera profesional. Por otro lado, seis de cada diez corporaciones afirman que el impacto de la COVID-19 en sus prioridades estratégicas ha sido alto, mientras que para el 74% de ellas supone un desplome de sus ingresos previstos. Con todo ello, avistar una recuperación económica en un horizonte cercano se torna complejo y así lo percibe la mayoría de encuestados (45%), que consideran que será a lo largo de 2022 cuando se volverá a la situación pre-pandemia.
Por otro lado, los autores hacen hincapié en que el diseño de estructuras y su buen funcionamiento, son posiblemente las tareas más importantes de un CEO. Por esto, “un primer ejecutivo tiene la responsabilidad de que la estructura de poder sea coherente con el contenido de la estrategia y de lograr que la estructura organizativa funcione, es decir, ejecute bien”.
Los cambios más frecuentes dentro de las compañías han sido la centralización de la toma de decisiones en un comité de crisis, el aumento de frecuencia de los comités de dirección, la potenciación del papel de las unidades de negocio para revitalizar los ingresos y el empoderamiento de los niveles jerárquicos más bajos para que tomen decisiones. Mientras que, por el contrario, los que menos se han producido han sido la supresión de alguno de los comités más ligados al largo plazo de la empresa que se utilizaba en el pasado o la reducción de la estructura directiva amortizando puestos directivos, entre otros.
A la hora de impulsar el cambio en una corporación influirá el hecho de que la estructura de poder esté en manos de áreas de corto o largo plazo. Es decir, en el primer caso se corresponden con funciones más relacionadas con ventas, operaciones, control de gestión o finanzas a corto plazo y tienen más poder en la muestra del sondeo. En cambio, en el segundo están más centradas en marketing, desarrollo del talento, nuevos productos y finanzas a largo plazo. Sobre este respecto, los autores apuntan que esta configuración del poder “no favorece la gestión del cambio tan necesaria en situaciones en donde los mercados se transforman de manera acelerada”.
Además, para garantizar la sostenibilidad de una empresa, se debe gestionar su efectividad y eficiencia prestando atención tanto al corto como al largo plazo. Es más, agregan que esta efectividad está ligada a la determinación para ejecutar (corto plazo) y a la creatividad para innovar (largo plazo). Por otro lado, en lo que atañe a la eficiencia, esta va unida al rigor para administrar (corto plazo) junto a la sensibilidad humana para integrar (largo plazo). No obstante, la realidad no se presenta siguiendo esta configuración, sino que la mayoría otorga mayor prioridad al corto plazo, en detrimento de aquellos elementos que aseguran más el largo plazo.
Finalmente, Núñez y Huete expresan que “la principal responsabilidad de los equipos que forman parte de la estructura es asegurar la salud, presente y futura, de sus empresas; hacerlas cuasi inmunes a los sobresaltos del mercado”. Este objetivo requiere dirigentes competentes que trabajen en estructuras que fomenten el trabajo en equipo y la agilidad en la toma y ejecución de las decisiones.
