A lo largo de sus 30 años de trayectoria, el Club Excelencia en Gestión ha mantenido su propósito de servir de utilidad a sus socios y clientes, gracias a su constante capacidad de desaprender y reaprender. Su director General, Ignacio Babé, explica a DIRIGENTES que, en estas tres décadas de vida, han creado una amplia comunidad de empresas y organizaciones con las que han ido evolucionando.

En los años 90, enfocaron su trabajo hacia la capacidad de gestión. Durante la primera década del siglo XXI absorbieron la importancia de la innovación y, en la actualidad, están incorporando la sostenibilidad. Una forma de operar que explica una de las razones por las que aún mantienen a un gran número de sus socios desde la época fundacional: “Hemos sido capaces de cambiar con ellos y adelantarnos, solo un paso, a lo que van a necesitar en cuanto a conocimiento en gestión”.

Recientemente se ha clausurado el XXVIII Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, cuyo lema ha sido la fórmula Excelencia + Innovación + Sostenibilidad = Futuro. ¿Qué importancia le da a estos tres elementos de cara al crecimiento de las organizaciones españolas? 

Ha sido un exitoso Foro Anual con más de 500 participantes en presencial y virtual, concentrado en ayudar a nuestros socios, clientes y amigos a pensar en la transformación para el futuro, mientras mejoran su funcionamiento diario. También hemos cumplido con otra de las misiones del Club que es dar visibilidad y poner de ejemplo a los que lo hacen muy bien, entregando los Premios a las Buenas Prácticas de gestión y el Premio Nacional de Gestión Excelente, Innovadora y Sostenible al HLA Hospital Moncloa (Gran Organización), al Grupo Sorolla Educación (Pyme) y a Amica (Tercer sector). 

Nuestra experiencia nos enseña que la excelencia, la innovación y la sostenibilidad son condiciones necesarias, e imprescindibles, para un crecimiento equilibrado de las organizaciones. Y me atrevería a decir que, también, suficientes, pero creo que es mejor estar pendientes de otros elementos para preparar bien el futuro. Es necesario seguir alerta para reaprender.

¿Cuáles son las principales enseñanzas que la pandemia ha aportado a las estrategias de las organizaciones?

En mi opinión personal, basada en la observación, las organizaciones que han cuidado de sus personas a lo largo de la pandemia han salido fortalecidas frente a aquellas que han puesto por delante los intereses de accionistas, clientes o reguladores. Se ha podido comprobar, además, aquello que dicen que dijo Peter Drucker hace muchos años: "La cultura se come a la estrategia para desayunar". Uno puede tener planes muy bien hechos y sofisticados, pero si no se cuenta con las personas adecuadas, la organización y la gestión necesarias, esos planes servirán para poco. 

Finalmente, muchas organizaciones y empresas viven de optimizar su funcionamiento operativo y de arreglar sus problemas del día a día, pero han descubierto que es muy necesario pensar y gestionar los riesgos, aquello que puede suceder más adelante, y dedicar tiempo a planear el futuro, pero con la máxima flexibilidad y agilidad.

¿Qué papel juega en este contexto la resiliencia? 

Desde el Club Excelencia en Gestión hemos podido comprobar que las organizaciones cuyo sistema de gestión busca la excelencia, promueve la innovación y es sostenible en términos ambientales, económicos, sociales y de buen gobierno, son las que han resistido mejor la pandemia. Por tanto, estas tres características hacen más resilientes a las organizaciones frente a cambios bruscos o repentinos en el entorno, permitiendo recuperaciones más ágiles y rápidas.

El director General del Club Excelencia en Gestión, Ignacio Babé

Y en cuanto a los mapas de riesgo, ¿qué factores han cobrado ahora más importancia y no se debe de olvidar incluir? 

Parece claro que los riesgos relacionados con personas son mucho más relevantes que los que afectan a las máquinas, pero no debemos olvidar que vivimos en un mundo digital y conectado y, que, la próxima pandemia puede ser la que afecte a los sistemas digitales que usamos. También creo que las organizaciones que sigan cambiando más despacio que lo que hoy lo hace el entorno en el que operan, están condenadas a desaparecer. Por tanto, la flexibilidad y la rapidez serán claves en el futuro.

Finalmente, aquel “palabro” que alguien inventó hace muchos años para referirse a lo global y lo local combinado: “glocal (pensar en global y actuar en local)”, vuelve a cobrar mucha importancia como se ha visto en las cadenas de valor de tantos sectores.

¿Cuáles diría que son las principales estrategias que deben seguir las organizaciones en el presente para procurar la sostenibilidad en el futuro? 

En mi humilde opinión, las estrategias para la sostenibilidad pasan por hacer muy bien, y al menor coste posible, lo que hay que hacer (excelencia) con las personas, la tecnología, el ecosistema, la cadena de valor y la preparación del futuro. Poner el foco en el cliente y estar continuamente atento a lo que necesita y cómo lo usa (innovación), para lo cual, se necesitan datos, mucho talento y creatividad para saber manejarlos y sacarles partido.

Finalmente, conseguir un balance cero en carbono para la empresa, sin regateos ni aplazamientos, cuidar los detalles de la relación de la organización con la sociedad y dar transparencia y ejemplo de buen gobierno para evitar problemas reputacionales o intervenciones regulatorias.

¿Cómo propone incorporar los criterios ESG (medioambientales, sociales y de buen gobierno) en las líneas de trabajo?

En la herramienta que usamos para acompañar a algunos de nuestros socios y a todos nuestros clientes, el Modelo EFQM, se da una importancia fundamental a los criterios ESG, pero de forma equilibrada con los demás factores que influyen en la gestión excelente. Las empresas y organizaciones deben medir cómo impactan al medio ambiente y cómo pueden reducir y eliminar el impacto negativo. Tener un balance cero en carbono, pero también promover iniciativas propias de economía circular que ayuden al conjunto de la sociedad. Los ODS deben ser analizados por la empresa y ver en qué y cómo puede contribuir de acuerdo con su propósito, pero para hacerlo seriamente deberá embeberlos en sus objetivos estratégicos. 

Además, hay que medir la percepción de la sociedad en la que la organización trabaja. Sin mediciones no hay mejoras. Finalmente, la transparencia, la ética y los contrapesos adecuados en el gobierno de la empresa deben establecerse de acuerdo con la cultura de la organización, el sector en el que opera y, naturalmente, la regulación a que esté sometida. En todo ello, el Modelo EFQM se ha mostrado como una herramienta muy útil para auto-diagnosticarse, para marcar hitos en el camino y para medir lo importante y actuar en consecuencia.  

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