¿Qué carencias tiene el sistema de franquicias de España?

La regulación. Es un sistema no vigilado. Los que se suponen que tienen que velar por que haya buenas relaciones miran para otro lado. Las franquicias se convierten en un negocio para las cadenas grandes. Unos lo hacen bien pero otras cierran a los dos años tras conseguir 200 o 300 franquiciados y tenemos casos en los que el mismo lo ha hecho tres veces. Esto salta solo cuando se comete un delito tipificado, pero la mayoría de las veces no se advierte. Que una persona prácticamente analfabeta en los negocios te firme un documento sin apenas entenderlo no es delito.

¿De qué manera se pueden mejorar esas relaciones entre franquiciador y franquiciado?

Es complicado porque los franquiciados no suelen saber nada del mundo de los negocios, los que han tenido problemas han perdido mucho tiempo y mucho dinero, prácticamente todos sus ahorros y lo que quieren es olvidarse. Las mismas marcas les presionan para no hablar porque han firmado una cláusula de confidencialidad. Por tanto las soluciones tienen que salir de la Administración, que tenga algún interés por mejorar la competitividad y la situación económica de los empresarios en España.

¿Cuántas franquicias consideras que son serias en España?

En McDonald’s conozco franquiciados y sabemos que el proceso es muy duro y está bien hecho. El sistema funciona y los franquiciados están contentos. Seguro que hay muchas más así. Mi impresión es que la mayoría de esas son estadounidenses porque ahí sí hay una regulación más efectiva. Sí es cierto que hay algunas de ellas que en cuanto se implantan aquí, la filial española empieza a entrar a la deriva. Hay casos de los que hablo en el libro, sin mencionarlos directamente, pero que se pueden reconocer.

En esta relación bidireccional no es solo el franquiciador el que puede traicionar al otro...

Por supuesto. El franquiciado incumple por naturaleza. Por eso el franquiciador tiene que tener la sartén por el mango y tenerle controlado. El franquiciado es feliz y alegre y tiene hasta cierto punto ilusión por innovar. Esto es como el empleado que se cree mejor que su jefe. Ellos incumplen muchas veces y por eso el contrato tiene que limitar bien las funciones del franquiciado, pero por otro lado sin abusar de esa posición de superioridad.

¿Qué trampas se pueden hacer en un contrato de estas características?

Yo he cogido todas las partes de un contrato: recursos humanos, operaciones, marketing, etc. En cada área tienes la cláusula trampa. Por ejemplo, una de las más comunes es la de exclusividad de zona. Cuando entras en un grupo con varias marcas te garantizan esa exclusividad, pero tienes pared con pared a tu competencia, aunque ellos dicen que son un concepto diferente. El franquiciador sabe lo que facturas y si le compensa ponerte al lado otro local de otra marca... El contrato está plagado de cláusulas que falsean la realidad y uno no acaba de darse cuenta hasta después de haber firmado, porque no se te pasa por la cabeza que te puedan hacer algo así. También te pueden obligar a comprar más stock del que necesitas y que este sea perecedero. Los precios del estocaje están regulados por el franquiciador y estás vendido. Muchas veces no sabes lo que has firmado hasta que estás dentro.

Por lo general no has tenido un negocio antes. Muchas veces incluso no has sido jefe antes y nunca has sido un franquiciado. Por lo tanto, no sabes todo lo que ocurre en ese mundo. Al cambiarte de sector tiene que pasar un tiempo hasta que te habitúas a él.

¿Cuál es el perfil del franquiciado?

El 99,9% de los perfiles es gente que no tiene ni idea de negocios, que tiene unos ahorros y se quiere montar algo. Gente mayor que ya no les van a contratar y deciden montar su negocio, pero les da igual el sector, lo que buscan es precio. Por lo que he podido hablar con otros franquiciadores de sectores con inversión mayor que la nuestra, tienen el mismo problema. El primer bombardeo de solicitudes es de gente no apta.

¿Piensas que debería ser responsabilidad del franquiciado la formación no solo para conocer y vender la marca, sino para llevar mejor el negocio?

Por descontado. Es muy difícil eso. Hay personas que no deberían dedicarse a ello, gente que solo quiere montar un chiringuito y ver llover dinero, que es lo que se piensa uno que va a ocurrir cuando va a montar una franquicia. Que es todo superfácil, que te lo dan todo ya hecho y vas a hacer una fortuna, poniendo a un chaval de 18 años. Eso no va a funcionar, por eso digo que hay perfiles que directamente hay que descartar. Las cadenas, cuando ya tienen un cierto volumen, tienen delegados de zonas con objetivos de apertura. Y cuando llega el final de año y te faltan aperturas, pues coges al primero que entre.

¿Cuál ha sido tu experiencia a la hora de montar una franquicia?

Nosotros teníamos una idea que queríamos poner en marcha, pero entonces vino una consultora y nos empezó a vender la moto. Y nosotros la compramos entera. Luego nos dimos cuenta de que compramos unos servicios que no nos estaban dando y además la forma de funcionar de ellos es que ellos te colocan a sus clientes, te cobran a ti y a ellos y te van a cobrar por cada vez que respires. Si sale mal, es tu culpa y si sale bien, ellos cobran. Te traen un montón de candidatos, la misma basura que te entra a través de tu web, y nada más.

Nosotros abrimos una franquicia con una persona externa y aprendimos cómo de específico tiene que ser un contrato para que el franquiciado no te la líe. Cada cosa que no esté escrita se le va a ocurrir una forma de darle la vuelta. Tú le puedes decir, “oye, no lo hagas así porque te vas a equivocar”. Se equivoca y te echa la culpa. Fue entonces cuando decidimos que todas las aperturas iban a ser de personal que haya trabajado con nosotros, mínimo cuatro años. Son gente que entra con aspiraciones de llevar su propio negocio, nosotros vemos que tienen capacidades y les ayudamos financieramente a hacerlo.