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Opinión

Cuando los sesgos acaban en incompetencia

A pesar de que nos autopercibimos como seres racionales, hay situaciones en las que no somos tan objetivos como creemos: cuando hay que tratar información que recibimos de forma neutral y especialmente, cuando se trata de tomar decisiones relacionadas nuestro negocio. El hecho de que estemos sesgados tiene un impacto crítico en muchos aspectos de […]

Dirigentes Digital

11 mar 2020

A pesar de que nos autopercibimos como seres racionales, hay situaciones en las que no somos tan objetivos como creemos: cuando hay que tratar información que recibimos de forma neutral y especialmente, cuando se trata de tomar decisiones relacionadas nuestro negocio. El hecho de que estemos sesgados tiene un impacto crítico en muchos aspectos de nuestra vida y no solo en el ámbito personal, sino también profesional, donde en teoría deberíamos ser objetivos, analíticos y racionales. Pero, ¿qué ocurre si además sucede a la hora de contratar a alguien? Si parte de la plantilla ha sido contratada en base a criterios sesgados y no objetivos, las consecuencias para la compañía serán, como poco, imprevisibles.

En la actualidad, cuando postulamos a un puesto de trabajo, nos enfrentamos a un doble reto: prepararnos para afrontar las preguntas que recibiremos y, por otro lado, considerar los sesgos que pueden afectar al reclutador. Ser conscientes de ellos es útil si queremos reconducir una entrevista en la dirección que realmente queremos tomar.

Uno de los sesgos cognitivos más conocidos y populares es el efecto superconfianza. Este efecto, también llamado Dunning-Kruger se produce cuando, a la hora de realizar la entrevista, los reclutadores se encuentran a un candidato poco cualificado que tiende a sobreestimar sus habilidades (por ejemplo, futbolistas que centran su carrera en su capacidad mediática y no en su destreza) o viceversa, cuando está muy cualificado pero subestima sus competencias. Estas situaciones se producen especialmente en casos en los que el reclutador no tiene suficiente conocimiento del tema sobre el que evalúa al candidato, por lo que opta por contratar a la persona que ha mostrado más confianza en sí misma en vez de a la que no ha demostrado tanta seguridad pero que, al final, es más competente.

Obviar el efecto Dunning-Kruger puede traducirse, por ejemplo, en una plantilla que carezca de las competencias que puedan llevar al éxito de la compañía. Y es que al final, una mala contratación puede suponer una pérdida económica de aproximadamente dos veces el salario anual de ese trabajador.

Para contrarrestarlo, existen herramientas, como las pruebas de conocimiento o los test de resolución, pero se puede que ir más allá. Estamos adentrándonos en una etapa en la que cada vez más las empresas entienden la necesidad de trabajar en la cultura corporativa y cambiar la percepción sobre lo que buscan en los nuevos candidatos: humildad, cuestionamiento o curiosidad, son ejemplos de habilidades más idóneas para el aprendizaje, lo que será más beneficioso a largo plazo tanto para el trabajador como para la compañía. Como personas preocupadas por nuestro crecimiento profesional, tenemos que aprender a decir ‘no sé hacer esto’.

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