En los últimos meses, el ecosistema laboral está viendo cómo, poco a poco, el teletrabajo 100% está diciendo adiós a las empresas, mientras que estas dan la bienvenida al trabajo híbrido con el que tratan de adaptarse a la actual coyuntura social. Según Euroforum, esta nueva fórmula está implementado nuevos modelos más productivos y flexibles, […]
Gestión y LiderazgoDirigentes Digital
| 08 oct 2021
En los últimos meses, el ecosistema laboral está viendo cómo, poco a poco, el teletrabajo 100% está diciendo adiós a las empresas, mientras que estas dan la bienvenida al trabajo híbrido con el que tratan de adaptarse a la actual coyuntura social. Según Euroforum, esta nueva fórmula está implementado nuevos modelos más productivos y flexibles, capaces de combinar las ventajas de la presencialidad y del desempeño de las tareas a distancia. No obstante, la combinación de ambos elementos también está obligando a los líderes a desarrollar nuevos comportamientos para hacer progresar a sus equipos dentro de las organizaciones.
En este nuevo escenario, una de las principales dificultades que se encuentran los dirigentes a la hora de abordar su dirección es el hecho de que deben adaptarse a las “actitudes, valores y formas de afrontar el contexto profesional” de cuatro generaciones de trabajadores que, en la actualidad, coexisten dentro de las compañías: baby boomers, generación X, millennials y centennials. Para superar con éxito esta realidad, Carlos Cid, director de Recursos Humanos de Euroforum, comenta que “el líder debe conocer perfectamente a sus empleados y, en ese sentido, entenderá que los fundamentos y principios de la actuación de cada generación no obedecen a premisas siempre homologables”.
Siguiendo esta línea, el experto destaca dos dificultades que se deberán afrontar. “Conocer bien al equipo” y “tratar desigualmente situaciones desiguales”, lo que para Cid esta segunda afirmación es la definición de la Justicia: “Se trata de dar a cada uno lo suyo, no siendo válido el ‘café para todos’”.
La combinación de jornadas remotas y presenciales reduce el contacto entre las personas, lo que puede llevar a disminuir el sentido de pertenencia de los empleados y, a ello, también se une la frialdad que, en ocasiones, generan los canales digitales. Por ello, desde la organización resaltan la importancia de que los dirigentes generen nuevas aptitudes, comportamientos y habilidades transversales que impulsen la confianza y la cohesión.
Además de la proactividad, que se erige como una cualidad imprescindible para superar las nuevas formas de trabajo, Cid subraya que, para tener confianza en los equipos que realizan sus funciones a distancia, “un buen jefe debe saber fijar bien los objetivos y, en línea con ello, valorarlos correctamente”. Asimismo, a esto le suma que “el líder no puede fallar en el entrenamiento del grupo. De tal modo que teletrabajar y verse menos no puede equivaler a sensación de ausencia del líder”. Y, para lograr estos objetivos, sugiere mantener una comunicación fluida entre todos los integrantes de la organización, así como desarrollar “una buena detección de las necesidades de formación a través de la Evaluación del Desempeño”, entendido como un método eficaz para medir el esfuerzo necesario para equilibrar al grupo.
En este punto, la gestión de conflictos también cobra importancia en el modelo de trabajo híbrido, ya que para Euroforum las relaciones laborales pueden complicarse, provocando el término conocido como fuga de talento. Un elemento profundamente vinculado con la cultura corporativa, entendida como un ámbito “estratégico”, pero que su gestión puede llegar a resultar “difícil”, ante lo que Cid afirma que “la cultura se conforma a través de los mensajes del líder y de la actividad diaria que se desarrolla en la empresa. No admite trampas, no vale decir una cosa y hacer otra”.
